TIPOLOGÍA DEL SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Hay diferentes formas de clasificar los servicios. A continuación te presentamos algunas de las más conocidas (Monterroso, 2009).

1. Individuales y colectivos. Se refieren al nùmero de personas que pueden ser atendidas, por ejemplo cortarse el pelo (servicio individualizado) o un restaurante, en donde se pueden atender a muchas personas al mismo tiempo (colectivos).

2. Estandarizados / personalizados. Los servicios se pueden prestar “a la medida” como un sastre, o servicios estandarizados, diseñados para servir a muchas personas, por ejemplo, a través de internet.

3. Mano de obra intensiva / de capital intensivo. Se refieren a la proporción en la utilización de mano de obra respecto a la necesidad de capital. Los servicios profesionales son de mano de obra intensiva, por ejemplo, recolección de residuos, seguros, educación. Los servicios de seguridad con circuito cerrado, cajeros automáticos, generación y distribución de energía pueden considerarse de capital intensivo.

4. Sobre las personas / propiedades de las personas. Los servicios se prestan directamente sobre la persona (por ejemplo, en una estética) o sobre alguna de sus posesiones (taller automotríz)

5. Con resultados tangibles/intangibles. Como su nombre lo indica, el resultado del proceso de servicio puede o no visualizarse, por ejemplo, servicio de reparación de calzado vs. terapia psicológica.

6. Efectos perdurables /discretos en el tiempo. , como servicios financieros como una pensión o servicios exclusivos como socio permanente de algún club, entre otros.

7. De demanda estable/ fluctuante. En general, siempre se está en presencia de variabilidad o fluctuaciones en la demanda, pero hay algunos tipos de servicios que son más estables a lo largo del tiempo (como las inscripciones en una escuela) o que presentan menor estacionalidad, variabilidad mensual, diaria ú horaria (como en un restaurante).

8. Con alta / baja participación del cliente. Hay servicios en donde el cliente es co-productor, esto es, está a cargo de algunas operaciones necesarias para la prestación del mismo; en estos casos se dice que el cliente tiene alta o media participación. Respecto a la participación, también habría que diferenciar si ésta es una participación pasiva o activa. El servicio de peluquería es un servicio de participación pasiva, mientras que un autoservicio es de participación activa. Ambos son de alta participación.

9.  Servicios con alta/ baja interacción cliente – personal de servicio. Independientemente del grado de participación, podemos hablar de servicios de alta interacción cuando el cliente establece una alta interrelación ó intercambio con el personal del servicio, ya sea por trato verbal (por ejemplo, telemarketing) o contacto físico (como  una esteticista) o de baja interacción (por ejemplo, en un establecimiento de comida rápida).

10. De alto / bajo contacto con el cliente. El contacto con el cliente se define como el porcentaje de tiempo que el cliente está presente mientras se presta el servicio. Se refiere al cliente en contacto con el sistema de servicios, independientemente que participe o no en la prestación del servicio e independientemente que tenga alta o baja interacción con el personal del servicios

Así, el servicios de correo es ejemplo de sistemas de bajo contacto, mientras que la utilización de un cajero automático y un servicios de hotelería constituyen ejemplos de sistemas de servicios de alto contacto.

11. Internos/externos. El servicio interno es el servicio prestado por personal de una organización a la organización misma: a los directivos, empleados, instalaciones o bienes de dicha organización (servicios de pago de nómina, servicios de mantenimiento, etc.). El servicio externo es aquel que se ofrece  a  clientes externos a la organización (clientes finales, individuales o colectivos, empresas ú otro tipo de organizaciones).

12. Sustantivos/operativos. El servicios principal o sustantivo hace referencia a los servicios vitales que se ofrecen al consumidor; los servicios accesorios u operativos son servicios complementarios para el mismo mercado objetivo, por ejemplo, la entrega de medicina a domicilio, una universidad con instalaciones deportivas.

13. Explícitos/ implícitos. Los primeros se relacionan con la oferta intrínseca, concreta, de servicios, mientras que los servicios implícitos se refieren a los beneficios psicológicos, intangibles, resultantes de experimentar el servicio (relacionados con el placer, la seguridad, el sentido de pertenencia, el status, la tranquilidad, etc.) Por ejemplo, podemos comprar un reloj para poder consultar la hora, pero si elegimos alguno de una marca exclusiva, uno de los beneficios implícitos sería la imagen, el status o la diferenciación que nos puede otorgar dicha marca. Podemos asistir a un bar a tomar café, pero los beneficios de comodidad, relax o intimidad que experimentemos podrían ser los beneficios implícitos que podríamos buscar.

 

Referencias

·       Monterroso, E. (2009) Tipología del Servicio. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/servicios.pdf. Consultado el 16 de julio de 2020.

 

LOS CLIENTES INCONVENIENTES

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La rentabilidad de todo negocio está en función de sus clientes. Sin embargo, entre los clientes hay extremos. Si nos basamos en el principio de Pareto, el 80% de los clientes generan utilidades. Pero en el extremo opuesto están los “clientes inconvenientes”, ese 20% que origina causa pérdidas o merma. Trabajar con los clientes inconvenientes puede tener repercusiones riesgosas para la organización, pues los costos de ofrecer el servicio difícilmente se recuperarán (por ejemplo, las llamadas adicionales que hay que hacerles), el tiempo de los empleados (que podrían dedicarlo a ofrecer el servicio a otros clientes), y por supuesto, el costo de oportunidad de hacer más negocios con clientes más rentables.

Dentro del 20% situado en el extremo de los clientes inconvenientes están:

Clientes que son rechazados de otros lados, por ejemplo, por un mal historial crediticio, o por abusar de los empleados.

Clientes que no corresponden al segmento del servicio que ofrece la organización, por ejemplo, porque buscan bienes o servicios que la empresa no ofrece.

Clientes que nunca están satisfechos, sin importar cuánto se haya esforzado la organización y sus empleados por satisfacerlos.

Clientes que siempre están verificando nuestros servicios y tarifas, pero nunca compran.

Clientes que están buscando descuentos sistemáticamente, y que nos dejarán por un cambio mínimo en los precios o descuentos de algún competidor.

Clientes abusivos, aquellos que “se comportan de tal manera que falta a la decencia común, la razón y respeto a los derechos de otros, creando inequidad y causando daño a la compañía, y en algunos casos, a sus empleados y a otros clientes” (Berry y Seiders, 2008).   

¿Qué hacer entonces? Ofrecer un gran servicio a todos los clientes:

a)    Atendiendo los necesidades y requisitos de los clientes más rentables (20%)  para mantenerlos como clientes permanentes.

b)    Brindando un excelente servicio para que el 60% de nuestros clientes “comunes”  engrosen las filas de nuestros clientes más rentables.

c)     Orientando con amabilidad y respeto al 20% de los “clientes inconvenientes” para que encuentren opciones que se adapten mejor a sus necesidades y requisitos.

Referencias:

Berry, Leonard & Seiders, Kathleen. (2008). Serving Unfair Customers. Business Horizons. 51. 29-37. 

QUÉ MOTIVA A LOS CLIENTES A ADQUIRIR SERVICIOS

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Los clientes de cualquier organización (publica o privada) tienen necesidades. Por principio las necesidades no se crean, existen. Las necesidades son inherentes en el ser humano. Kotler y Armstrong (2003) mencionan que las necesidades humanas son estados de carencia percibida, las cuales incluyen necesidades físicas básicas (alimento, ropa, seguridad), necesidades sociales (pertenencia y afecto) y necesidades individuales (conocimiento y autoexpresión). 

Por otra parte, los deseos son la forma que toman las necesidades, moldeadas por la cultura y la idiosincrasia del individuo. Si una persona tiene sed, la necesidad de hidratarse, entonces se desea un vaso de agua para satisfacer dicha necesidad. Pero en una ciudad se puede optar también por un refresco o un jugo. De esta forma los deseos son necesidades que toman la forma de un producto (que puede ser un bien o servicio).

Las personas tienen deseos ilimitados, pero no todos los recursos para satisfacerlos, y requieren productos que les provean un valor y satisfacción mayores a sus dinero. Cuando los deseos están sustentados por los recursos (poder de compra) se convierten en demandas. Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios (no se compra un celular sólo por hablar para comunicarse).

Esto tiene importantes implicaciones para los proveedores de servicios:

• Los clientes adquieren un producto o servicio por la percepción de cumplimiento de necesidades insatisfechas que les ofrece.
• Los clientes pagan por soluciones y resultados que satisfagan sus necesidades, no productos y servicios.
• Los clientes compran por sus propias necesidades y deseos, no por las de quienes los sirven.

Estas necesidades pueden ser peticiones explicitas (necesidades de los clientes que son solicitadas abiertamente) o necesidades implícitas (no solicitadas explícitamente por los clientes, pero que deberían ser evidentes para los prestadores de servicios) (Hoffman y Bateson, 2002). Esto hace que los proveedores de servicios empiecen a tener ciertas dificultades en servirlos adecuadamente.

Referencias

• Kotler, P y Armstrong, G. (2003) Fundamentos de Marketing. México; Pearson. 

• Hoffman, K, D. y Batteson, J.E.G. (2002)  Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos estrategias y casos.México: Thompson Editores.

LOS 7 PECADOS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Hace ya algunos años, Karl Albretch (1990) publicó los que llamó “los siete pecados del servicio”, haciendo una analogía con los siete pecados capitales del catolicismo. Esto surgió ya que, como buen cliente insatisfecho, observo e identificó siete categorías de factores de queja recurrentes:

1. Apatía: Es lo opuesto a la iniciativa en los encuentros de servicio. Simplemente, una demostración de total desgano por parte del empleado(a), mostrando tácitamente que no le importa nada. Aburrido(a) con su trabajo, le trasmite al cliente una total falta de interés. Los síntomas se presentan cuando el empleado(a) de servicio deja de preocuparse por su trabajo, por sus clientes y, finalmente, por sí mismo(a).        

2.  Desaire: (En inglés “brush-off”, que significa “sacudirse”) Este pecado se presenta cuando el empleado trata de deshacerse de un cliente. En estos casos no se presta atención a los problemas o las necesidades de los clientes.  Es habitual tratar de “taparle la boca” al cliente con algún reglamento o la falta de competencia en el tratamiento de la dificultad. Es como cuando el empleado de la tienda empieza a cerrar 10 minutos antes de la hora y si llega algún cliente le dice que esa mercancía no la tiene o que se le terminó. Ayuda a salir de la situación al empleado, pero no resuelve el problema...y se pierde un cliente.

3.  Frialdad: El contexto del servicio se enfría: una recepción helada, mirada fija de hielo y el corazón frío son frases que vienen a la mente para describir esta escena. Parece haber una relación de causa y efecto entre sentirse agotado y tratar a los clientes con frialdad. Las actitudes cargadas de hostilidad, frialdad, impaciencia -entre otras- deterioran el vínculo con el cliente.

4. Aire de superioridad: (En inglés “condescension”, que significa “condescendencia”) Menospreciar la capacidad del cliente puede llevar a una actitud proteccionista excesiva que lo haga sentir incómodo o insatisfecho. Abrumar a los clientes utilizando una jerga (lenguaje técnico) que ellos no pueden entender, gritar a las personas de edad y/o a quienes no hablan bien el idioma, y apartar a los niños, son sólo unas cuantas maneras de practicar ese aire de superioridad.

5.   Robotismo: El trabajador totalmente mecanizado repite sus rutinas sin ningún tipo de aporte personal que individualice al cliente. Cuando una persona llega a mecanizar tanto su trabajo que hace todo de la misma manera, el pecado de servicio del robotismo puede ir avanzando lentamente en el comportamiento diario hacia los clientes. Cuando los empleados no conocen el “por qué” (el sentido) de los guiones o protocolos de atención caen en este tipo de pecado.

6.    Reglamento: Hacerlo todo de acuerdo al manual. Colocar los reglamentos de la empresa por encima de las necesidades del cliente, sin ningún tipo de discernimiento por parte de los empleados al brindar el servicio. Se da también cuando las reglas y regulaciones de una organización se crean más para la conveniencia de ésta que para el cliente Estas situaciones impiden utilizar las capacidades de pensar de los empleados.

7.    Evasivas: Es una variante del pecado del desaire. Significa obligar al cliente a ir “de la Ceca a la Meca” en la organización. Simplemente es pasarle la pelota a alguien más: “Lo sentimos, tiene que llamar (ver) a fulano de tal. Nosotros no hacemos eso acá”. Es una forma de deshacerse del cliente Ello implica demorar la resolución de los problemas del cliente.

Estos pecados capitales del servicio en realidad son pecados capitales en la atención al cliente, en la interacción entre cliente y empleados de la organización. Y una vez más menciono que servicio y atención al cliente no son lo mismo. La atención al cliente forma parte del servicio (ver “Atender al cliente ¿todos entendemos lo mismo?”, “Atenciónal cliente y las dimensiones de la calidad del servicio” en este blog). Sus causas pueden ser múltiples: una mala actitud ante el servicio (anclada en creencias negativas muy arraigadas), falta de talento social, procesos de servicio burocráticos y liderazgo (modelamiento), entre otros.

Además, si bien es cierto que la clasificación de los vicios mencionados en las primeras enseñanzas del cristianismo para educar a sus seguidores acerca de la moral cristiana, estos siguen siendo solamente siete: no se han “inventado” nuevos pecado capitales. Lamentablemente, en el servicio la “creatividad” y el “ingenio” de empleados, gerencia y dueños no han tenido límite. Es por eso que en internet se pueden encontrar múltiples clasificaciones de pecados capitales del mal servicio.

Referencias:

• Albretch, K. (1990). La Revolución del Servicio: El toque personal que conserva y cautiva a los Clientes. Bogotá: Norma
  

ENFOQUE EN EL CLIENTE (4): CÓMO MANTENER LA VISIÓN DE “FUERA HACIA ADENTRO”

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Las organizaciones exitosas se enfocan en el Cliente y buscan diferenciarse de la competencia con base en el servicio. Esto no es ningún secreto. Sin embargo, todas ellas tienen acciones para estar de frente al cliente y muchas aprovechan la experiencia y actitud emprendedora de sus ejecutivos para comunicar la importancia del servicio y modelarlo. Pero ¿qué han hecho algunas organizaciones exitosas en el servicio para mantener la visión de “fuera hacia adentro” (Bund, 2006)?

• American Airlines

Harrington (1997) menciona que los directivos pasan un tiempo detrás de la ventanilla haciendo entrega de boletos y asignación de asientos.

• Southwestern Airlines

Ejecutivos, incluido el Presidente del Consejo de Administración (el legendario Herb Kelleher), fungen como sobrecargos (Friedberg y Friedberg, 1999).

• Hoteles Hyatt
  Los ejecutivos, incluido el presidente, invierten tiempo cumpliendo la función de botones (Harrington, 1997). 

• Detroit Diesel

Exige que todos los gerentes visiten a cuatro clientes al día (Harrington, 1997).

• Walmart

Sanders (1997), exdirectora de Nordstrom, señala que los compradores de Walmart trabajan periódicamente en el piso de la tienda como parte del programa “Cómase su propio Guiso”, en el cual deben tratar de vender la mercancía adquirida por ellos mismos. Además, de vez en cuando deben ponerse en el lugar del gerente departamental para manejar el procesamiento y la presentación de la mercancía que adquirieron para la tienda.

• Xerox

Los ejecutivos invierten cuando menos un día al mes para atender reclamos (Harrington, 1997).

Todas estas políticas, de destacadas empresas de diferentes ramos,  nos dan a entender varias cosas: Primero, indican claramente, y con hechos, a todos los empleados cuál es el nivel real de compromiso de la empresa con sus clientes. Además, si algún ejecutivo cambiara de puesto en la empresa, nunca perdería la empatía con la línea frontal, a la que deberá seguir apoyando. Consecuentemente, al enfocarse en el cliente, las organizaciones se orientan totalmente al corazón del negocio, valorando las cosas verdaderamente importantes: las que interesan al cliente.

Referencias

• Bund, B. (2006) De fuera hacia adentro. Cómo construir una organización exitosa basada en el cliente para obtener resultados decisivos. México: McGraw-Hill.

• Friedberg, K. y Friedberg, J. (1999). Cómo alcanzar el éxito aun estando totalmente ¡Chiflados! La historia de la aerolínea más exitosa de lo Estados Unidos. México: CECSA.

• Harrington, H.J. (1997). Enfoque en el Cliente Externo: Mejores prácticas para establecer excelentes relaciones con el Cliente. En Harrington, H.J. y Harrington, J.S. (Eds.) Administración Total del Mejoramiento Continuo. La Nueva Generación. Bogotá: McGraw-Hill.

• Sanders, B. (1997) Servicio Fabuloso: Acciones Comunes, Resultados Extraordinarios. México: Panorama Editorial.

“MITO: CUALQUIER HABILIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE PUEDE ENSEÑARSE"

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Este es un mito muy extendido y es “pariente” de los mitos de “Dar servicio es fácil” y “Atender al cliente es sólo cuestión de sentido común”. Muchos directivos creen firmemente que cualquier habilidad en el servicio al cliente puede enseñarse –al igual que muchos responsables de capacitación- y piensan que dando instrucciones como “hay que sonreír” o cursos como “Tratar al cliente como invitado”, (¡faltaba más!) y proyectando algunos videos (bajados de Youtube), en sesiones breves de 1 ó 2 horas (¡hay que trabajar!), y además masivas (de 40 ó 50 personas cuando menos), los empleados estarán listos para “atender al cliente como se merece”.

Lamentablemente esto no es así. Si este tipo de “capacitación” fuera en verdad eficaz, si diera resultados, los índices de satisfacción del cliente serían mucho mejores en las organizaciones de servicio que lo ponen en práctica. Pero en realidad no pasa nada, o el efecto del “buen servicio” les dura sólo unos cuantos días (no más de dos o tres).

Creer que el servicio se puede enseñar fácilmente, es resultado de una visión del servicio muy distorsionada. ¿Por qué? Porque no hay un entendimiento claro de qué es el servicio y lo que representa para la empresa, los empleados y el cliente. Para comprender mejor de donde vienen estas distorsiones del servicio vayamos analizando una por una y sus repercusiones en la capacitación. 

Distorsión 1: “El Servicio es lo mismo que la atención al cliente”

Si se cree que si son iguales, entonces hay que enseñar cómo “atender” y el servicio estará bien. El problema de esta creencia errónea es que la efectividad de la capacitación esta destinada al fracaso desde el inicio. ¿Por qué? Como se cree que son lo mismo, la eficacia de la capacitación, sus resultados, serán evaluados en función de la satisfacción del cliente con el servicio en general, no sólo en la forma en la que fue tratado. Servicio y atención al cliente definitivamente no son lo mismo (ver “Atender al Cliente todos entendemos lo mismo”, en este blog). La atención al cliente, si bien es básica en la percepción del cliente, no es más que uno de los varios elementos que habrán de tomarse en cuenta para ofrecer un servicio, por ejemplo, los procesos, elementos tangibles, la confiabilidad, etc. (ver “Atención al cliente y las dimensiones del servicio” en este blog).

Distorsión 2: “La atención es lo más fundamental en el servicio”

La implicación directa de esta distorsión del servicio es que lleva a determinar objetivos y contenidos de capacitación equivocados: como se asume que lo primordial en el servicio es la atención, entonces hay que capacitar para que el personal haga que el cliente se “sienta bien”. Pero aunque se le “trate como rey”, si no se satisfacen sus requisitos y expectativas de servicio, quedara insatisfecho.

Distorsión 3: “Atender al cliente es sólo cuestión de cortesía y amabilidad”

Creer esto da pie a que se piense que dar un buen servicio es igual a ser cortés o ser amable. Por lo tanto, los contenidos y objetivos parecen ser universales a todo tipo de procesos, negocios y clientes. Nada más alejado de la realidad. Si bien la cortesía y amabilidad son requerimientos fundamentales de las relaciones humanas, la capacitación en atención al cliente debería realizarse bajo el mismo principio de la calidad del servicio: con base en las necesidades y expectativas del cliente. Por lo tanto, la enseñanza de la atención para ser efectiva debe ser diferenciada.

Distorsión 4: “La capacitación puede ayudar a desarrollar totalmente la atención al cliente”

Esta es una de las distorsiones más extendidas. Esto es igual a equiparar a la capacitación a una tecnología para “cambiar la personalidad”. Lamentablemente (para quienes no dedicamos a la capacitación seriamente), hay que reconocer que la capacitación tiene límites. No es, ni puede ser, la “varita mágica” con la que se va  transformar a los empleados de servicio como en la Cenicienta, de ratones comunes a apuestos y diligentes mozos. Desafortunadamente no es posible. Los capacitadores han visto que las buenas maneras y hasta la capacidad de sonreír pueden enseñarse, pero el calor humano no (Lovelock, Reynoso, De Andrea y Huete, 2004). No es posible enseñar cualquier habilidad en el servicio, hay ciertas cosas que son intrínsecas a la persona.

En resumen, pensar que cualquier habilidad en el servicio puede enseñarse es una creencia simplista, y además “simplona”.

Referencias

• Lovelock C., Reynoso J., D’andrea G., y Huete L. (2004). Administración de Servicios: Estrategias de Marketing de Operaciones y Recursos Humanos. Primera Edición. México: Pearson Educación, S.A.

DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

De acuerdo a Hoffman y Bateson (2002) la diferencia entre bienes y servicios no siempre es del todo clara. Mencionan que de hecho es muy difícil ofrecer un ejemplo de un bien puro o un servicio puro. Pero, además casi todos los bienes ofrecen un servicio: la sal de mesa que vende la compañía que la trata y la distribuye a los minoristas tal vez cuente con un servicio de facturación muy avanzado y que por lo tanto, ofrece un factor de diferenciación con sus competidores. Esto hace que ahora sea más difícil diferenciar también a una organización manufacturera y a una de servicios, pues los servicios se han convertido en uno de los factores más importantes, si no en el principal factor del éxito de las empresas fabriles (Berry y Parasuraman, 1993) 

Pero para entender más a la diferencia entre bienes y servicios empecemos por las definiciones. Los bienes son objetos, aparatos o cosas (Hoffman y Bateson, 2002). Mientras que los servicios son actos, procesos y desempeños (Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009). Cabe mencionar que coloquialmente se les llama productos a los bienes, pero los servicios también son productos (Hoffman y Bateson, 2002, ISO 9000: 2005), en tanto que son resultados de un proceso. 

Un  elemento que facilita un poco más la comprensión de la diferenciación entre bienes y servicios es que si la fuente del beneficios central de un producto es más tangible que intangible, se considera un bien; si es más intangible que tangible, se le considera un servicio (Sasser, Olsen y Wyckoff. 1978). Sin embargo,  casi todo bien tiene elementos tangibles e intangibles que contribuyen al beneficio central  (Shostack, 1977):

 

Lo interesante de estos conceptos está en que aunque podemos hablar de empresas de bienes y empresas de servicios la línea divisoria entre ambos tipos de organizaciones es cada vez más delgada: ya lo decía, y muy bien, Levitt (1960): 

 

“No importa si usted fabrica, cultiva, produce, distribuye o supervisa, asesora o vende, usted está en el negocio del servicio”

 

Referencias

• Berry, L. y Parasuraman, A. (1993). Marketing en las empresas de servicio: Compita mediante la Calidad. Bogotá: Ed.Norma. 

• Hoffman, K.D. y Bateson, J.E.G. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos, estrategias y Casos (2da ed.). México: Thompson Learning 

• Levitt, T. (2004). Marketing myopia. Harvard Business Review, 82 (7/8), 138-150.

• Norma ISO 9000: 2005 (2005). Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario. Ginebra: ISO. 

• Sasser,W. E., Jr., Olsen, P. R. y Wyckoff, D. D. (1978). Management of Service Operations: Text and Cases. Boston: Allyn & Bacon.

• Shostack L. G. (1977), Breaking free from product marketing, Journal of Marketing, 41, 73-80.

• Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Los bienes y los servicios tienen características que los hacen especiales y marcan diferencias importantes en su gestión (Hoffman y Bateson, 2011). En la década de los ochentas Parasuraman, Zeimthaml y Berry (1985) y Zeimthaml , Parasuraman y Berry (1985), pioneros en la investigación del servicio, determinan que los servicios tienen cuatro características fundamentales que los hacen diferentes de los bienes (productos físicos, artículos): los servicios son intangibles, heterogeneos, de producción y consumo simultaneos y perecederos.

Para iniciar, tenemos la intangibilidad, o “la madre de todas las diferencias únicas” (Hoffman y Bateson, 2011) . Los servicios no implican su posesion. Los bienes son objetos, cosas, a diferencia de los servicios, que son desempeños, procesos o actividades. Cuando se adquiere un bien, el cliente toma posesión, mientras que con los servicios es algo que se experimenta, pero que no se posee. Este es el motivo por el cual los servicios no se pueden conservar, demostrar, devolver o revender, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para la aprobación del Cliente, y, por lo mismo, se dificulta la comprensión del precio. Además, la experiencia con el servicio, como es un intangible no se puede vender o pasar a un tercero. Y como el servicio se experiementa y no se posee, la satisfacción del cliente con el servicio depende de su propia interpretación: experiencia personal. Y como bien señalan Albretch y Zemke (1988), si un servicio se prestó inadecuadamente no se puede “revocar”: como no se puede repetir, entonces las reparaciones o disculpas son los únicos medios para la satisfacción del Cliente.

Por otra parte la heterogeneidad se refiere a la variabilidad inherente a la prestación del servicio, que es lo que dificulta la calidad en la prestación del mismo. Un servicio nunca será igual a otro, aunque lo presten la mismos empleados y sean los mimso clientes. Es decir, el nivel de la calidad del servicio será el resultado de la interacción entre el proveedor y el cliente, y de todos los factores culturales, psicológicos y ambientales, todos los cuales son altamente variables, y personales. E igualmente, mientras más empleados tenga que tratar el Cliente durante la prestación del servicio, menos probabilidades tendrá de quedar satisfecho con ese servicio, por una sencilla razón: más empleados implican mayor riesgo de variabilidad en la prestación del servicio.

Una tercera característica es que son de producción y consumo simultáneos o inseparabilidad. Los bienes son primero fabricados, vendidos y consumidos. Los servicios son primero vendidos y luego fabricados y consumidos al mismo tiempo. En consecuencia, el servicio no puede crearse de antemano, ni tenerlo en preparación. Esto mismo impide una inspección “a posteriori” para asegurar su calidad. El  aseguramiento de la Calidad debe ocurrir entonces,  antes de la producción, y no después de la producción. Además, como los servicios se producen y consumen al mismo tiempo, su prestación generalmente requiere de interacción humana en algún grado; el proveedor y el Cliente se ponen en contacto en una forma relativamente personal y se crea entonces el servicio. En la mayoría de los casos, esto implica que el cliente “entra en la fábrica”, participando frecuentemente en la producción del servicio, dado que el servicio se realiza en su persona o en alguna de sus posesiones. Pero también implica que el cliente entrará en contacto con otros clientes, siendo unos y otros factores de su experiencia.

Por último, el servicio tiene una característica de perecedero. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Por lo tanto, no es posible hacer un inventario de los servicios. Simplemente un servicio que no es prestado se pierde; no hay otra oportunidad para ofrecerlo. Pero también es perecedero porque las expectativas de los clientes son cambiantes: lo que ayer esperaba el cliente del servicio, hoy no es igual.

 

Son estas cuatro características las que hacen que el servicio sea especial y que represente retos fundamentales a los gerentes y administradores de los negocios en tanto requieran de hacer y mantener a sus clientes com tales.

Referencias

• Albretch, K. y Zemke, R. (1988) Gerencia del Servicio. Bogotá: Ed.Legis.

• Hoffman, K, D. y Batteson, J.E.G. (2011)  Marketing de Servicios: Conceptos estrategias y casos (4ta Ed.). México: Cengage Learning.

• Parasuraman, A., Zeimthaml,V.L. y Berry, L.L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research Journal of Marketing, 49 (otoño), 41-50

• Zeimthaml,V.L., Parasuraman, A. y Berry, L.L. (1985). Problems and strategies in services marketing. Journal of Marketing, 49 (primavera), 33-46

ATENCIÓN AL CLIENTE Y LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Nueve de cada diez personas a quienes preguntemos qué es el servicio, nos contestarán que el servicio es “atender al cliente”: tratar al cliente con consideración, cortesía, amabilidad y respeto. 

Y tienen razón…pero sólo en un 20 %: atender al cliente es una de las cinco dimensiones de la calidad del servicio: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1991) en su estudio pionero determinaron que las dimensiones de la servicio son cinco.

• Confiabilidad: indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
• Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad.
• Tangibles: se refiere a la apariencia física de las instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicación.
• Atención: La empatía, buen trato, consideración respeto y atención individualizada que ofrecen las organizaciones a sus clientes
• Respuesta: alude a la disposición y capacidad de ayudar a los clientes para proveerlos de un servicio de acuerdo a sus necesidades de tiempo

De esta manera, las organizaciones que pretendan alcanzar altos niveles en la calidad del servicio que ofrecen deben prestar, en consecuencia, una especial atención a las dimensiones del servicio en las que se fijan los clientes para juzgar su calidad.

De estas dimensiones, la confiabilidad es el elemento básico y fundamental, el que tiene mayor peso en la evaluación del servicio. También se le considera el servicio básico o primario del servicio (Berry y Parasuraman,1993): si la confiabilidad no se cumple pone al proveedor del servicio “fuera del negocio”. Sin embargo, la atención es la dimensión del servicio que capta en mayor medida la percepción del cliente. Y en los negocios “percepción es realidad”. De ahí que las personas pongan como sinónimos al “servicio” y la “atención al cliente”. pero no son lo mismo.

Referencias:

• Berry, L. L. y Parasuraman, A. (1993). Marketing en las empresas de servicio: Compita mediante la calidad. Bogotá: Norma.

• Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. y Berry, L. L. (1991).  Delivering Quality Service. New York: Free Press.

¿QUÉ ES EL SERVICIO? DEFINICIÓN

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Sobre el servicio todo mundo tiene una opinión. Todos hablan de él. Todo el mundo tiene una experiencia que contar. ¿Pero qué entendemos por servicio? ¿Será lo mismo para todos? Evidentemente no, a juzgar por los resultados y muchas malas experiencias e historias de terror que escuchamos con tanta frecuencia.

De acuerdo a los expertos, como puede verse en las tres diferentes definiciones que se presentan en la siguiente tabla, el servicio implica múltiples y complejos aspectos: actos o funciones (Kotler y Armstrong, 1994) procesos y desempeños (Zeithalm, Bitner y Gremler, 2009), hasta resultados (ISO 9000: 2005).

De acuerdo con estas definiciones, en su aspecto más elemental el servicio es hacer algo por alguien. 


Pero igualmente, implica: dar información, ofrecer la bienvenida y saludar, reservar asientos para los clientes, hacer un trabajo rapidamente, capturar datos que alguién necesita, servir una comida, etc. En este sentido, se puede decir que el servicio implica una acción, un comportamiento intencionado, que el cliente espera que de el resultado solicitado. 

Referencias:

• Kotler, P. y Armstrong, G. (1994). Principles of marketing. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.

• ISO 9000: 2005. Sistemas de Gestión de Calidad - Fundamentos y Vocabulario.  ISO: Ginebra, Suiza.  

• Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.