GESTIONAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO: SERVICIO BIEN DISEÑADO Y BIEN REALIZADO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Una de las grandes aportaciones al campo de la calidad del servicio, de entre muchas, que realizó Jacques Horovitz (1947- 2014) se centra en las dos características estratégicas (y poco conocidas) del servicio y su capacidad para gestionarlo: el servicio bien realizado y el servicio bien realizado (Horovitz y Jurgens-Panack,1993).

 

Servicio Bien Diseñado: Capacidad Estratégica

El servicio bien diseñado o hacer “el trabajo adecuado” para el cliente, representa la capacidad estratégica para ofrecer el servicio. El ofrecer un servicio bien diseñado implica haber valorado correctamente lo que los clientes esperan y crear conjuntos de servicios que reflejen esas expectativas. Esto es importante, pues el carecer de la capacidad diseñar un buen servicio deja fuera de competencia a la organización, pues ni siquiera podrá cumplir con los requisitos del cliente.

En resumen, la capacidad estratégica debe ser el primer objetivo a alcanzar por cualquier organización: tener claridad en el tipo y nivel de servicio se ofrecerán.

 

Servicio Bien Realizado: Capacidad Operativa

Al servicio bien realizado corresponde la capacidad operativa o “hacer adecuadamente el trabajo”. Esta capacidad complementa un buen servicio a los ojos del cliente: no sólo está bien diseñado (lo que debe recibir el cliente), sino igualmente bien realizado (el modo de recibirlo).

La buena realización implica además crear un entorno en que el cliente experimentará una “conexión” positiva con la organización: ese plus emotivo especial que hace que regrese una y otra vez. Horovitz y Jurgens-Panak (1993) le llaman a esto servicio con brío.

Por consiguiente, este servicio con brío implica empleados:

·       confiados y competentes: conocen su trabajo

·       dispuestos: con la actitud correcta hacia los clientes

·       motivados: con la camiseta bien puesta.

Y esto representa todo un reto para las organizaciones de servicio.

 

El Servicio “Cero Defectos”

El servicio ha de estar bien diseñado y realizarse adecuadamente antes de que los clientes perciban que una compañía da un bien servicio. Uno solo de estos aspectos no es suficiente.

Por lo tanto, la adecuación tanto del diseño como de la realización del servicio significa dominar las dos clases de capacidad de gestión: estratégica y operativa. En consecuencia, las organizaciones centradas en el cliente se han preparado y actúan dominando ambas capacidades de gestión del servicio. Y es en esta forma que han llegado al servicio “cero defectos”:

De acuerdo a Horovitz, realizar bien un servicio (con calidad) significa ser capaz de asegurar que el conjunto de servicios se realiza sin fallos, donde quiera y cuando quiera que el cliente entre en contacto con la empresa.

 

Referencias:

Horovitz, J. y Jurgens-Panak, M. (1993) La satisfacción total del Cliente: Las estrategias de 25 compañías europeas líderes en calidad de servicio. México: McGraw-Hill.

LOS CLIENTES INCONVENIENTES

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La rentabilidad de todo negocio está en función de sus clientes. Sin embargo, entre los clientes hay extremos. Si nos basamos en el principio de Pareto, el 80% de los clientes generan utilidades. Pero en el extremo opuesto están los “clientes inconvenientes”, ese 20% que origina causa pérdidas o merma. Trabajar con los clientes inconvenientes puede tener repercusiones riesgosas para la organización, pues los costos de ofrecer el servicio difícilmente se recuperarán (por ejemplo, las llamadas adicionales que hay que hacerles), el tiempo de los empleados (que podrían dedicarlo a ofrecer el servicio a otros clientes), y por supuesto, el costo de oportunidad de hacer más negocios con clientes más rentables.

Dentro del 20% situado en el extremo de los clientes inconvenientes están:

Clientes que son rechazados de otros lados, por ejemplo, por un mal historial crediticio, o por abusar de los empleados.

Clientes que no corresponden al segmento del servicio que ofrece la organización, por ejemplo, porque buscan bienes o servicios que la empresa no ofrece.

Clientes que nunca están satisfechos, sin importar cuánto se haya esforzado la organización y sus empleados por satisfacerlos.

Clientes que siempre están verificando nuestros servicios y tarifas, pero nunca compran.

Clientes que están buscando descuentos sistemáticamente, y que nos dejarán por un cambio mínimo en los precios o descuentos de algún competidor.

Clientes abusivos, aquellos que “se comportan de tal manera que falta a la decencia común, la razón y respeto a los derechos de otros, creando inequidad y causando daño a la compañía, y en algunos casos, a sus empleados y a otros clientes” (Berry y Seiders, 2008).   

¿Qué hacer entonces? Ofrecer un gran servicio a todos los clientes:

a)    Atendiendo los necesidades y requisitos de los clientes más rentables (20%)  para mantenerlos como clientes permanentes.

b)    Brindando un excelente servicio para que el 60% de nuestros clientes “comunes”  engrosen las filas de nuestros clientes más rentables.

c)     Orientando con amabilidad y respeto al 20% de los “clientes inconvenientes” para que encuentren opciones que se adapten mejor a sus necesidades y requisitos.

Referencias:

Berry, Leonard & Seiders, Kathleen. (2008). Serving Unfair Customers. Business Horizons. 51. 29-37. 

EL FRACASO DE LAS INICIATIVAS DE SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En enero una gran cantidad de empresas han llevado a cabo múltiples reuniones al más alto nivel para definir la estrategia que se ha de seguir este año. Y seguramente en muchísimas de ellas se habrá determinado como un objetivo (incluso un gran objetivo  “estratégico”) el servicio al cliente.  Desafortunadamente más del 90% de estas iniciativas de mejora del servicio fracasarán miserablemente. Pero la pregunta más importante que se harán en estas organizaciones al finalizar el año, cuando revisen nuevamente sus objetivos, será ¿por qué fallamos?

Increíblemente la gran mayoría de quienes han fracasado no tendrán mucha idea de porque ha ocurrido esto (aunque algunos pronto se dieron cuenta que sus iniciativas de plano no funcionaban y se dieron por vencidos rápidamente), pero algunos otros, los menos, desde su punto de vista sí llevaron a cabo las acciones correctas para mejorar el servicio pero no dieron los resultados esperados. En ambos casos el resultado es que no lograron mejorar su servicio.

El propósito de este escrito es dar a conocer y analizar algunas de estas fallas en las iniciativas de mejora del servicio.

Carencia de estrategia de Servicio

“No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”

Séneca

Esto es lo más frecuente. Llevar a cabo iniciativas de servicio sin tener claridad de qué se quiere o para qué se hace es el pan nuestro de cada día en las organizaciones que pretenden mejorar su servicio. Es decir, carecen de una estrategia. Se dice que una estrategia de servicio es:

“una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real” (Albretch y Zemke, 1988).

En pocas palabras, es la forma en la que las organizaciones definen la entrega de su servicio al cliente: qué, quién, cómo, cuándo y dónde le ofrecen valor agregado a sus clientes y les permite diferenciarse de sus competidores. Es obvio, pero carecer de una estrategia de servicio y querer mejorarlo es un contrasentido. Es como querer ganarse la lotería…y sin comprar billete. Hay varias maneras de llevar a cabo una iniciativa de servicio sin estrategia.

Para empezar hay que mencionar que muchas iniciativas de mejora inician a partir de un enfoque superficial, pretendiendo mejorar el servicio al enfocarse solamente en la atención al cliente. Pudiera parecer increíble el enorme desconocimiento sobre lo que es en verdad el servicio. A estas alturas del siglo XXI, muchos empresarios, ejecutivos y empleados siguen confundiendo al servicio con la atención que se le brinda al cliente. La fórmula de “sonreir y hacer sentir al cliente” tiene un impacto muy limitado.

Relacionado con lo anterior está la falla más frecuente al tratar de mejorar el servicio: hacerlo a partir de la implantación de cursos de “atención al cliente”. Por favor, no me malinterprete. La capacitación es útil y necesaria, pero no es una condición suficiente para mejorar realmente el servicio (ver “Por qué fallan muchos cursos en Atención al Cliente” en este mismo blog). Para que la capacitación de resultados debe encontrar “tierra fértil”: procesos bajo control, una supervisión adecuada y, sobretodo, una cultura enfocada al cliente. Carecer de esto es sólo un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Pero sobretodo refleja en el fondo una serie de ideas distorsionadas y bastante torpes, como que los empleados son los responsables del servicio, entonces los “culpables” del mal servicio son los empleados, y si no hay buen servicio es porque ellos están mal y hay que “mejorarlos”, por lo tanto hay que capacitarlos. Luego entonces, mejorará el servicio. ¡Upss!

Pero no son las únicas distorsiones que llevan implantar malas iniciativas. La minimización del servicio, pensando que “ofrecer un servicio es fácil”, que “sólo es cuestión de sentido común”, o que “el servicio básicamente es cuestión de actitud” están, lamentablemente, muy arraigadas. Estos mitos y falsedades sobe el servicio están en la raíz de muchas de las fallas en las iniciativas para mejorarlo. Subestimar el servicio lleva a cometer una serie de errores costosos. Si fuera cierto que el servicio es fácil, cualquiera sabría qué hay qué y cómo. Pero el servicio es un bien escaso: la dura realidad es implacable.

Desafortunadamente, esto no para aquí: como seguramente las iniciativas no darán resultados se decidirá invertir en tecnología “para que nos saque del atolladero”. Y entonces se harán inversiones costosas en equipos y herramientas, que lamentablemente no mejoran los procesos, y ni siquiera la atención, porque no son “amigables” con el cliente o representan tecnología “sobrada”, que los empleados no pidieron y no requieren, y por lo tanto se desperdiciará.