LA VOZ DEL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

El éxito con los Clientes nunca será definitivo, por lo que necesitamos estar enterados en forma permanente de sus expectativas y necesidades a fin de seguir cumpliéndolos, y a partir de ahí, mejorar en forma continua la calidad de nuestros servicios. Sólo de esa manera podremos asegurar tener permanencia como empresa. Y como señalan Zemke y Bell (1995)

“actualmente las organizaciones exitosas son aquellas que se están orientadas al Cliente: las que escuchan la voz del cliente, la comprenden y  responden a sus necesidades y requisitos”

En consecuencia, para orientarse al cliente es necesario escuchar su voz.

 

¿Qué es la Voz del Cliente?

La Voz del Cliente se refiere a la información que proporcionan los Clientes sobre sus expectativas, requisitos, necesidades, satisfacciones o insatisfacciones, calidad del servicio o dudas, a los proveedores de un servicio.

A decir de Ron Zemke y Chip Bell (1995), escuchar significa tratar de comprender activamente a la otra persona (el Cliente). Comprender implica que se hace contacto con los Clientes. Y si logramos comprender, sin cerrarnos, seguramente podremos responder a sus necesidades y requisitos actuales.

Luego, la importancia de la voz del Cliente es fundamental para cualquier organización, grande o pequeña, pues todos tenemos Clientes.

 

Papel e importancia de la Voz del Cliente

Sin embargo existe una diferencia básica entre las organizaciones destacadas por su orientación al Cliente y el resto de las organizaciones: las organizaciones exitosas han “cableado” la voz del Cliente. 

Richard Whiteley y Diane Hessan (1996) consultores de The Forum Corporation señalan que  el cablear la voz del Cliente significa crear un camino conectado y confiable para la voz del cliente. En otras palabras un sistema bien diseñado y probado que… “permita activar la alarma, encender una luz de emergencia y llamar al departamento de bomberos” (p.53).

Estos mismos consultores señalan que, lamentablemente, “la mayor parte de los esfuerzos de las compañías por “enfocarse en el Cliente” es más probable que representen el equivalente comercial a una alarma contra incendios de baterías, que se puede adquirir en la ferretería y que cuesta poco” (p.53).

Es por esto que es fundamental contar no sólo con algunos elementos aislados, usados de vez en vez para escuchar lo que quieren los clientes, sino con un verdadero sistema, un cableado que produzca un canal de comunicación duradero y confiable, a prueba de fallas. Contar con un sistema de comunicación del cliente (¡y para el cliente!) otorga los siguientes beneficios (Berry y Parasuraman, 1997):

 

Referencias:

·     Berry. Y Parasuraman, A. (1997) Listening to the customer: The concept of a service quality information system. MIT Sloane Management Review, Spring, 65-76.

·     Witheley,R. y Hessan,D. (1996) La integración Cliente-Empresa. México: Prentice Hall Hispanoamericana:.

·     Zemke, R. y Bell, C. (1995) Ahora organice un servicio de 5 estrellas. Buenos Aires: Javier Vergara Editor.

CULTURA DE SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La siguiente liga corresponde a una presentación sobre cultura de servicio que realice hace algunos años.

http://es.slideshare.net/jom6099/c3-cultura-de-servicio

EVALUACIÓN DEL SERVICIO POR EL PERSONAL

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Considere lo siguiente: si un empleado que atiende a 10 clientes diariamente, al paso de 300 días y 2400 horas que trabajo en un año, entonces tuvo contacto con 3,000 clientes. ¿Tendrá este empleado cierta sensibilidad y conocimiento sobre las necesidades y requisitos de sus clientes? ¿Estará en posibilidad de saber lo que anda bien en el servicio que se ofrece? La respuesta es obvia. La evaluación del servicio por el personal de contacto es una manera muy productiva y sencilla de conocer las necesidades y requisitos del cliente.

Los empleados de contacto con el cliente ocupan el mejor puesto posible para observar el servicio e identificar los obstáculos para alcanzar su calidad. Sin embargo, y en forma por demás lamentable, muchas empresas lo desdeñan o no documentan lo que el personal de contacto sabe acerca de los clientes porque no tienen un medio sistemático para recopilar y difundir este tipo de información. El propósito fundamental de los informes de los empleados de contacto es proporcionar un mecanismo formal para capturar y compartir esta información (Berry, 1996).

Sin embargo, aunque los empleados son buenos jueces para estimar la calidad global del servicio ofrecido, la información obtenida no debe sustituir, en ningún momento, la información obtenida directamente del cliente (Tscholl, 2004). Más bien, este es un tipo de información complementaria, pero sumamente valiosa. Sin embargo, hay tres muy buenas razones por las cuales se debe tener en consideración esta práctica (Berry, 1996):

1. Los informes de los empleados pueden reforzar ciertos temas revelados por la investigación sobre los clientes y destacar su prioridad.

2. Los empleados pueden informar lo que observan, no sólo lo que oyen, y darle un nuevo sesgo a la información.

3. Estos informes pueden abarcar una gama más amplia de aspectos que aquellos que se cubren normalmente en la investigación sobre los clientes.

La mecánica para llevar a cabo la recopilación y documentación del conocimiento de expectativas, necesidades y cumplimiento de la calidad del servicio es sencilla pero poderosa: 

A. Quienes responden en los informes de campo pueden ser cualquiera que tenga contacto frecuente con los clientes.

B. Los tipos específicos de comunicación para capturar este conocimiento que pueden ser relevantes son  formal (por ejemplo reportes de problemas y excepciones en la entrega del servicio, cuestionarios, sesiones de grupo, etc.) e informal (pláticas entre el personal de contacto y los administradores de alto nivel) (Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009).

Referencias

• Berry, L. (1996). ¡Un buen servicio ya no basta! Cuatro principios del servicio excepcional al Cliente. Bogotá: Norma.

• Tscholl, J. (2004). Servicio al Cliente. El Arma secreta de la empresa que alcanza la excelencia. México: Editorial Pax.

• Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill

STEW LEONARD'S: UN CASO EXCEPCIONAL DE SERVICIO DE CALIDAD

Mejorar el servicio al cliente es el camino que en la actualidad muchas empresas están siguiendo para ser más competitivas. Una de ellas, Stew Leonard's, lo ha estado haciendo desde hace algún tiempo, obteniendo muy buenos resultados.  El presente artículo nos muestra el gran trabajo que Stew y sus colaboradores han hecho en lo que al servicio al cliente se refiere.

Stew Leonard's es el supermercado más exitoso de los Estados Unidos. El volúmen de ventas por pie cuadrado es aproximadamente 10 veces superior al nivel de los supermercados convencionales. La roca de tres toneladas que está enfrente de la tienda nos ofrece la explicación de por qué sucede esto. Grabada en esa roca está toda la filosofía del señor Stew Leonard:

Regla 1: El cliente siempre tiene la razón

Regla 2: Si el cliente, alguna vez se equivoca, vuelva a leer la regla 1

Con esta filosofía, aún cuando el cliente esté equivocado, el personal de Stew Leonard's lo tratará como si estuviese en lo correcto. El éxito de Stew Leonard es el resultado de algo más complejo que la sola identificación de lo que está bien ó mal, y él calcula que su cliente común gasta alrededor de 100 dólares a la semana en su tienda. Multiplica eso por cincuenta semanas al año, después ese total por diez años, y concluye que ese cliente se convierte en un activo con valor de 50,000 dólares. De pronto, regalar galletas y helado, a la gente que ha esperado cinco minutos en la cola, antes de pagar durante las horas pico, cobra sentido. Leonard sabe que a sus clientes no les gusta hacer colas. También sabe que les gustan las galletas y helado. Esto lo sabe porque los escucha, tanto informalmente cada día en la tienda, como en los grupos (focus groups) que se reúnen una vez al mes.

Hace pocos años, una mujer, en uno de estos grupos, dijo que ella no compraba el pescado porque estaba empacado en cajas de plástico. Ahora, el pescado fresco es exhibido sin envolver, en una cama de hielo picado (las ventas se duplicaron después del cambio), y al final del aparador, hay una mesa con trozos para probarlo. Alguien más sugirió vender panquecillos en paquetes con muchas unidades. Después de diez días, Stew Leonard's ya lo estaba haciendo.

Cerca de la entrada principal hay una gran caja de sugerencias, y los clientes son invitados a depositar sus comentarios, sugerencias y quejas. Cada mañana el comentario de estas cajas se lleva al segundo piso, se mecanografía de manera que se incluyan todos los comentarios (cien comentarios y sugerencias al día es lo común). Para las diez de la mañana, las hojas con comentarios son fotocopiadas y distribuidas a todos los gerentes de departamento, otras se colocan en la pared en las zonas de descanso de empleados, y otras más en las mesas del comedor de  empleados, para que todos sepan qué tal están trabajando a los ojos de sus gerentes más importantes.

Hay más. Dentro de las siguientes 24 horas, algunos de los gerentes ya han llamado al cliente para agradecer sus comentarios, conocerlos detalles de la sugerencia o ver la manera de resolver el problema. Además, dentro de las siguientes 48 horas, hay en camino una carta al cliente por correo. Los clientes que toman la iniciativa en la tienda, se dan cuenta que sus opiniones son rápidamente tomadas en cuenta.

Hay varias historias que ilustran claramente la preocupación de Stew Leonard's por la satisfacción de sus clientes. Una de ellas es la siguiente:

En la tarde de un viernes, pasa un desastre: Una falla en las computadoras apaga todas las cajas registradoras. La mayoría de los clientes esperan (comiendo camarones, cortesía de la gerencia), pero una mujer se va, maneja treinta minutos a su casa, y llama a la  tienda quejándose con el gerente que, por culpa de la falla de la computadora, no tiene víveres para la fiesta que iba a organizar para el cumpleaños de su esposo, que es esa noche. En menos de una hora, un auto llega a su casa y sale un empleado de Stew Leonard's que le lleva los víveres, junto con un pastel de cumpleaños que dice "felicidades George. Sinceramente, Stew". Adivine de que habló la gente en esa fiesta.

Alrededor de la tienda de Stew Leonard's hay más de 30 supermercados en un radio de 10 millas. Esta Saturación regional obliga a tácticas de mejoría de calidad: De vez en cuando, llevan a doce empleados de toda la tienda a una tienda de la competencia. Cuando regresan, cada uno tiene que decir por lo menos algo que Stew Leonard's pueda aprender de esa tienda. Otra simple lección más es el Principio TAA, un acrónimo para "Tú Animas Apoyo" y consiste en lo siguiente: Stew quiere que sus empleados (el "tú") se pongan en el lugar de sus clientes y hagan lo que les gustaría que les hicieran. También quiere que "animen" a los clientes a expresar problemas y sugerencias, porque entre más información den los clientes, mejor podrá la tienda alcanzar sus objetivos. Por su parte, Stew Leonard's promete "apoyar" a su gente "en cualquier cosa que hagan para servir mejor al cliente".

De esta manera, Stew Leonard's se ha convertido en toda una tradición y ejemplo del servicio de calidad.

  
Referencias:


Stew Leonard. Memorandum Gerencial Gigante, Mayo  de 1992 No.19

Zemke, R. & Schaff, D. (1989) The Service Edge: 101 Companies that Profit from Customer Care. New York: New AL Books.