LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE: EL SERVICIO DE DEVOLUCIONES EN NORDSTROM

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Nordstrom es una cadena de tiendas departamental de los Estados Unidos que se caracteriza por su orientación al cliente, y se destaca por su política de devoluciones. A continuación una anécdota muy conocida del servicio de devoluciones con enfoque al cliente (Ahoy 2010, p.126-127):

“Una mujer acudió a la tienda Nordstrom en Fairbanks, Alaska, caminó hacia el mostrador y se quejó de haber tenido que reemplazar las llantas que había comprado hacía algunos meses para su camioneta, pues se desgastaron muy rápidamente. Esta queja tomó al vendedora por sorpresa pero rápidamente controló la situación. Había recibido capacitación para atender tales circunstancias tan inusuales y llevó este asunto a manos del gerente. Haciendo uso de todo su ingenio, pidió a la dama las llaves y le dio algunos cupones para ir de compras y le pidió que regresara en una hora. El gerente envió a otro empleado a Sears a cambiar las llantas a la camioneta. En menos de una hora le habían reemplazado las llantas, sin preguntar nada la clienta recibió llaves y la nota. Cuando regresó, revisó las facturas de sus compras y para su sorpresa descubrió que Nordstrom, la tienda donde se había quejado por sus llantas, no sólo le había dado 80 dólares en cupones sino que había reemplazado sus llantas sin cobrarle nada, a pesar de no vender llantas. Nordstrom reemplazó sus llantas en Sears a un costo de 180 dólares mientras ella estaba haciendo felizmente sus compras, gastando los cupones y su dinero. Tan sólo imaginé su sorpresa al descubrir que había acudido la tienda equivocada para que le reemplazarán sus llantas, seguida de una gran vergüenza y agradecimiento” (negritas y cursivas mías).

Esta increíble anécdota muestra de manera muy gráfica lo que representa un real enfoque al cliente. Cómo señala Ahoy (2010), quizá consiga clientes leales de por vida por este servicio tan especial. Pero se destaca que el mensaje es que el cliente es lo más importante en Nordstrom y que una organización enfocada realmente en el servicio de calidad hace lo que sea apropiado y necesario para satisfacer a su cliente. 

Esta no es una historia única en Nordstrom: son comunes este tipo de anécdotas en esa cadena de tiendas. La política de devoluciones es muy indulgente y permite que los clientes devuelvan prácticamente cualquier producto en cualquier momento, sin preguntas (véase Spector y McCarthy, 2005).

Pero lo más interesante de esto es que Nordstrom no ha quebrado, a raíz de esa “disparatada” política de devoluciones. 

LA VOZ DEL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

El éxito con los Clientes nunca será definitivo, por lo que necesitamos estar enterados en forma permanente de sus expectativas y necesidades a fin de seguir cumpliéndolos, y a partir de ahí, mejorar en forma continua la calidad de nuestros servicios. Sólo de esa manera podremos asegurar tener permanencia como empresa. Y como señalan Zemke y Bell (1995)

“actualmente las organizaciones exitosas son aquellas que se están orientadas al Cliente: las que escuchan la voz del cliente, la comprenden y  responden a sus necesidades y requisitos”

En consecuencia, para orientarse al cliente es necesario escuchar su voz.

 

¿Qué es la Voz del Cliente?

La Voz del Cliente se refiere a la información que proporcionan los Clientes sobre sus expectativas, requisitos, necesidades, satisfacciones o insatisfacciones, calidad del servicio o dudas, a los proveedores de un servicio.

A decir de Ron Zemke y Chip Bell (1995), escuchar significa tratar de comprender activamente a la otra persona (el Cliente). Comprender implica que se hace contacto con los Clientes. Y si logramos comprender, sin cerrarnos, seguramente podremos responder a sus necesidades y requisitos actuales.

Luego, la importancia de la voz del Cliente es fundamental para cualquier organización, grande o pequeña, pues todos tenemos Clientes.

 

Papel e importancia de la Voz del Cliente

Sin embargo existe una diferencia básica entre las organizaciones destacadas por su orientación al Cliente y el resto de las organizaciones: las organizaciones exitosas han “cableado” la voz del Cliente. 

Richard Whiteley y Diane Hessan (1996) consultores de The Forum Corporation señalan que  el cablear la voz del Cliente significa crear un camino conectado y confiable para la voz del cliente. En otras palabras un sistema bien diseñado y probado que… “permita activar la alarma, encender una luz de emergencia y llamar al departamento de bomberos” (p.53).

Estos mismos consultores señalan que, lamentablemente, “la mayor parte de los esfuerzos de las compañías por “enfocarse en el Cliente” es más probable que representen el equivalente comercial a una alarma contra incendios de baterías, que se puede adquirir en la ferretería y que cuesta poco” (p.53).

Es por esto que es fundamental contar no sólo con algunos elementos aislados, usados de vez en vez para escuchar lo que quieren los clientes, sino con un verdadero sistema, un cableado que produzca un canal de comunicación duradero y confiable, a prueba de fallas. Contar con un sistema de comunicación del cliente (¡y para el cliente!) otorga los siguientes beneficios (Berry y Parasuraman, 1997):

 

Referencias:

·     Berry. Y Parasuraman, A. (1997) Listening to the customer: The concept of a service quality information system. MIT Sloane Management Review, Spring, 65-76.

·     Witheley,R. y Hessan,D. (1996) La integración Cliente-Empresa. México: Prentice Hall Hispanoamericana:.

·     Zemke, R. y Bell, C. (1995) Ahora organice un servicio de 5 estrellas. Buenos Aires: Javier Vergara Editor.

CULTURA DE SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La siguiente liga corresponde a una presentación sobre cultura de servicio que realice hace algunos años.

http://es.slideshare.net/jom6099/c3-cultura-de-servicio

LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Se define a la cultura organizacional como “un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una organización para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí) (Uttal 1983, pp.66).

La cultura en las organizaciones ayuda a normar los comportamientos de sus miembros, a conocer qué es lo que debe y no debe hacerse, y comprende una serie de reglas no escritas, pero que son conocidas por el personal y que ayuda a que las reglas puedan desarrollarse de manera adecuada. La cultura organizacional por tanto, cumple con dos funciones básicas: la primera es la integración de sus miembros y la otra es que permite que la organización se adapte al entorno que la rodea, a partir de los diferentes mecanismos que llevan a cabo sus miembros.

Luego, cuando la calidad y el servicio se vuelvan parte de la cultura, la organización empieza a transformarse, ponen al cliente en el centro de la organización y esto se vuelve parte del hacer y comunicar. Entonces se dan cambios muy importantes (Harrington, 1997):

•  Se empiezan a tomar las decisiones con base en el cliente como primer criterio.

• Los empleados dicen gracias antes que los clientes.

• Se emplea 13% menos el "usted" en las interacciones, porque que lo han remplazado por el nombre de la persona.

• Cuatro quintas partes de su tiempo discuten "qué podemos hacer por ellos" y una parte "qué pueden hacer ellos por nosotros".

• Los empleados abandonan creencias añejas perjudiciales: “ahí se va”, “no se fijan”, etc.

• Los gerentes dejan de administrar por urgencias, empiezan a planear y se centran en lo importante: el cliente.

Referencias

• Harrington, H.J. (1997). Enfoque en el cliente externo: mejores pràcticas para establecer excelentes relaciones con el cliente. En Harrington, H.J. y Harrington, J.S. (Eds.) Administración total del mejoramiento continuo: La nueva generación. México, McGraw Hill.

• Uttal, B. The corporate culture vultures. Fortune, Oct. 17, 1983, 66-72.

LOS 7 PECADOS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Hace ya algunos años, Karl Albretch (1990) publicó los que llamó “los siete pecados del servicio”, haciendo una analogía con los siete pecados capitales del catolicismo. Esto surgió ya que, como buen cliente insatisfecho, observo e identificó siete categorías de factores de queja recurrentes:

1. Apatía: Es lo opuesto a la iniciativa en los encuentros de servicio. Simplemente, una demostración de total desgano por parte del empleado(a), mostrando tácitamente que no le importa nada. Aburrido(a) con su trabajo, le trasmite al cliente una total falta de interés. Los síntomas se presentan cuando el empleado(a) de servicio deja de preocuparse por su trabajo, por sus clientes y, finalmente, por sí mismo(a).        

2.  Desaire: (En inglés “brush-off”, que significa “sacudirse”) Este pecado se presenta cuando el empleado trata de deshacerse de un cliente. En estos casos no se presta atención a los problemas o las necesidades de los clientes.  Es habitual tratar de “taparle la boca” al cliente con algún reglamento o la falta de competencia en el tratamiento de la dificultad. Es como cuando el empleado de la tienda empieza a cerrar 10 minutos antes de la hora y si llega algún cliente le dice que esa mercancía no la tiene o que se le terminó. Ayuda a salir de la situación al empleado, pero no resuelve el problema...y se pierde un cliente.

3.  Frialdad: El contexto del servicio se enfría: una recepción helada, mirada fija de hielo y el corazón frío son frases que vienen a la mente para describir esta escena. Parece haber una relación de causa y efecto entre sentirse agotado y tratar a los clientes con frialdad. Las actitudes cargadas de hostilidad, frialdad, impaciencia -entre otras- deterioran el vínculo con el cliente.

4. Aire de superioridad: (En inglés “condescension”, que significa “condescendencia”) Menospreciar la capacidad del cliente puede llevar a una actitud proteccionista excesiva que lo haga sentir incómodo o insatisfecho. Abrumar a los clientes utilizando una jerga (lenguaje técnico) que ellos no pueden entender, gritar a las personas de edad y/o a quienes no hablan bien el idioma, y apartar a los niños, son sólo unas cuantas maneras de practicar ese aire de superioridad.

5.   Robotismo: El trabajador totalmente mecanizado repite sus rutinas sin ningún tipo de aporte personal que individualice al cliente. Cuando una persona llega a mecanizar tanto su trabajo que hace todo de la misma manera, el pecado de servicio del robotismo puede ir avanzando lentamente en el comportamiento diario hacia los clientes. Cuando los empleados no conocen el “por qué” (el sentido) de los guiones o protocolos de atención caen en este tipo de pecado.

6.    Reglamento: Hacerlo todo de acuerdo al manual. Colocar los reglamentos de la empresa por encima de las necesidades del cliente, sin ningún tipo de discernimiento por parte de los empleados al brindar el servicio. Se da también cuando las reglas y regulaciones de una organización se crean más para la conveniencia de ésta que para el cliente Estas situaciones impiden utilizar las capacidades de pensar de los empleados.

7.    Evasivas: Es una variante del pecado del desaire. Significa obligar al cliente a ir “de la Ceca a la Meca” en la organización. Simplemente es pasarle la pelota a alguien más: “Lo sentimos, tiene que llamar (ver) a fulano de tal. Nosotros no hacemos eso acá”. Es una forma de deshacerse del cliente Ello implica demorar la resolución de los problemas del cliente.

Estos pecados capitales del servicio en realidad son pecados capitales en la atención al cliente, en la interacción entre cliente y empleados de la organización. Y una vez más menciono que servicio y atención al cliente no son lo mismo. La atención al cliente forma parte del servicio (ver “Atender al cliente ¿todos entendemos lo mismo?”, “Atenciónal cliente y las dimensiones de la calidad del servicio” en este blog). Sus causas pueden ser múltiples: una mala actitud ante el servicio (anclada en creencias negativas muy arraigadas), falta de talento social, procesos de servicio burocráticos y liderazgo (modelamiento), entre otros.

Además, si bien es cierto que la clasificación de los vicios mencionados en las primeras enseñanzas del cristianismo para educar a sus seguidores acerca de la moral cristiana, estos siguen siendo solamente siete: no se han “inventado” nuevos pecado capitales. Lamentablemente, en el servicio la “creatividad” y el “ingenio” de empleados, gerencia y dueños no han tenido límite. Es por eso que en internet se pueden encontrar múltiples clasificaciones de pecados capitales del mal servicio.

Referencias:

• Albretch, K. (1990). La Revolución del Servicio: El toque personal que conserva y cautiva a los Clientes. Bogotá: Norma
  

ENFOQUE EN EL CLIENTE (4): CÓMO MANTENER LA VISIÓN DE “FUERA HACIA ADENTRO”

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Las organizaciones exitosas se enfocan en el Cliente y buscan diferenciarse de la competencia con base en el servicio. Esto no es ningún secreto. Sin embargo, todas ellas tienen acciones para estar de frente al cliente y muchas aprovechan la experiencia y actitud emprendedora de sus ejecutivos para comunicar la importancia del servicio y modelarlo. Pero ¿qué han hecho algunas organizaciones exitosas en el servicio para mantener la visión de “fuera hacia adentro” (Bund, 2006)?

• American Airlines

Harrington (1997) menciona que los directivos pasan un tiempo detrás de la ventanilla haciendo entrega de boletos y asignación de asientos.

• Southwestern Airlines

Ejecutivos, incluido el Presidente del Consejo de Administración (el legendario Herb Kelleher), fungen como sobrecargos (Friedberg y Friedberg, 1999).

• Hoteles Hyatt
  Los ejecutivos, incluido el presidente, invierten tiempo cumpliendo la función de botones (Harrington, 1997). 

• Detroit Diesel

Exige que todos los gerentes visiten a cuatro clientes al día (Harrington, 1997).

• Walmart

Sanders (1997), exdirectora de Nordstrom, señala que los compradores de Walmart trabajan periódicamente en el piso de la tienda como parte del programa “Cómase su propio Guiso”, en el cual deben tratar de vender la mercancía adquirida por ellos mismos. Además, de vez en cuando deben ponerse en el lugar del gerente departamental para manejar el procesamiento y la presentación de la mercancía que adquirieron para la tienda.

• Xerox

Los ejecutivos invierten cuando menos un día al mes para atender reclamos (Harrington, 1997).

Todas estas políticas, de destacadas empresas de diferentes ramos,  nos dan a entender varias cosas: Primero, indican claramente, y con hechos, a todos los empleados cuál es el nivel real de compromiso de la empresa con sus clientes. Además, si algún ejecutivo cambiara de puesto en la empresa, nunca perdería la empatía con la línea frontal, a la que deberá seguir apoyando. Consecuentemente, al enfocarse en el cliente, las organizaciones se orientan totalmente al corazón del negocio, valorando las cosas verdaderamente importantes: las que interesan al cliente.

Referencias

• Bund, B. (2006) De fuera hacia adentro. Cómo construir una organización exitosa basada en el cliente para obtener resultados decisivos. México: McGraw-Hill.

• Friedberg, K. y Friedberg, J. (1999). Cómo alcanzar el éxito aun estando totalmente ¡Chiflados! La historia de la aerolínea más exitosa de lo Estados Unidos. México: CECSA.

• Harrington, H.J. (1997). Enfoque en el Cliente Externo: Mejores prácticas para establecer excelentes relaciones con el Cliente. En Harrington, H.J. y Harrington, J.S. (Eds.) Administración Total del Mejoramiento Continuo. La Nueva Generación. Bogotá: McGraw-Hill.

• Sanders, B. (1997) Servicio Fabuloso: Acciones Comunes, Resultados Extraordinarios. México: Panorama Editorial.

EL SERVICIO, LA COMUNICACIÓN BOCA A BOCA Y LAS REDES SOCIALES

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Es bien conocido por todo el mundo que la calidad del servicio se comunica: si se cumplieron o no las expectativas y requisitos básicos de los clientes, si se generó seguridad y confianza, como fue el trato del personal, la rapidez con que se le atendió, las instalaciones, etc. Dada la naturaleza del servicio, los clientes son ampliamente susceptibles a las opiniones personales de otros, pues se consideran más creíbles que otras fuentes de información y consecuentemente, las evaluaciones posteriores a la experiencia del servicio impactan de manera contundente en lo que los clientes de ese servicio comunicarán (Zeimthal, Bitner y Gremler, 2009), pero también, cómo lo harán. 

El “cómo” debe ser considerado en dos sentidos: (a) el tono emocional en que se comunica y (b) los medios que se emplean para comunicarlo. Dado que vivimos en el siglo XXI, en plena explosión de los nuevos medios de información y las “redes sociales” (páginas web personales, Facebook, Twitter, Youtube,  blogs, paginas de “odio” de los clientes dirigidos a organizaciones específicas, etc.), controlar y manejar la comunicación boca a boca es más importante y desafiante que nunca antes para los prestadores de servicio (Botero, 2011). 

Para muestra basta un botón: Molly Katchpole es una niñera de 22 años, residente en Washington quien a través del uso de una red social, Change.org decidió protestar por el cobro de 5 dólares mensuales que el Bank of America decidió hacerles a sus clientes usuarios de las tarjetas débito (tarjetas dónde uno maneja su propio dinero, donde lo que tienes es lo que puedes gastar, no es dinero prestado, como con las tarjetas de crédito). A ella le pareció injusto ese cobro ya que se trataba de cobrarles a ellos “por usar su propio dinero”. 

Esto lo inició prácticamente el 1 de octubre, con 100 firmas de adición. Para el 2 de octubre tenía 3,000 firmas. El 3 de octubre alcanzó 100,000. Para el  7 de octubre llevaba 200,000. Dos semanas después de iniciada la campaña, Molly Katchpole fue contactada telefónicamente por un ejecutivo de Bank of America, quien intentó explicar las razones del cobro adicional, pero eso no la hizo cambiar de opinión. Y el 30 de octubre llegaron a ¡300,000! las personas interesadas en el tema. Esta petición se había regado como pólvora en Facebook y Twitter, producto de ello, el mismo banco decidió dar marcha atrás en su pretensión de cobro (llegaron a 306,894 las firmas de adición al momento de escribir este artículo, 7 de enero del 2012).

El impacto de esto no sólo fue para el mismo Bank of America, sino que, las instituciones financieras SunTrust Banks y Regions Financial hicieron anuncios similares, en respuesta a las protestas de sus clientes. E igualmente Wells Fargo y JP Morgan Chase también abandonaron sus programas piloto para cobrar cargos mensuales de tres dólares adicionales por las compras y transacciones efectuadas en las tarjetas de débito.

Lo más interesante de todo esto es la trascendencia para servicio y las organizaciones que pretenden ofrecerlo con calidad. Como señala atinadamente Botero (2011), “esta es la voz del cliente que las organizaciones deberían escuchar”.

Este incidente es relevante para el servicio por varias razones:

1.  Los clientes ya están en las redes sociales. Como tales, las redes sociales son medios de comunicación de fácil acceso y manejo, son masivos y muy, muy rápidos. Pero sobretodo su relevancia estriba en su poder de comunicación entre muchas personas.

2.   Estamos ante un nuevo consumidor, actual, digital y conectado que pasa a tener un papel más activo en la evaluación de la experiencia del servicio. Por lo tanto, los clientes son cada vez más críticos y a través de las redes sociales exhiben públicamente sus inconformidades.

3.    Sabíamos, por ejemplo, que por cada cliente que se queja hay 26 clientes silenciosos insatisfechos que se lo comentan en promedio a 10 personas y unos tres de estos 26, los más “chismosos”, se lo comentarían a 20 personas: 290 que se enteraban del mal servicio en alguna organización (TARP, 1986). Pero con las redes sociales esta cifra queda practicamente obsoleta.

4.    Las empresas que no están orientadas al cliente y que manejan mal las redes sociales estarán condenadas a desaparecer, pues su pobre desempeño será del dominio público rápida y masivamente. Por lo tanto, la gestión del servicio en las redes sociales se torna una necesidad apremiante para las organizaciones. Esta gestión debe ser proactiva y no reactiva, consiente de que  las redes sociales llegaron para facilitar la interacción con los clientes de una forma directa.

5.  Pero también hay buenas noticias: Las redes sociales pueden ayudar a mejorar las experiencias de cliente: una respuesta rápida a menudo acaba con los comentarios negativos y amplía los positivos. Informar y "educar" sobre el uso de los servicios, pedir retroalimentación sobre determinado servicio, conocer más sobre los requisitos de cliente, sugerencias para mejorar el servicio, etc. Animar a los clientes a comunicarse con la organización por cualquier motivo o insatisfacción, hace que estos se sientan escuchados y tomados en cuenta, lo que abonará a una mejor relación y mayor cercanía entre los clientes y la organización.

6.   Aunque hay empresas que se están preparándose para manejar con eficacia las redes sociales, aun tienen un largo camino por recorrer. Algunos datos que nos hablan de esto:

•   Sólo 56% de las empresas monitorean las redes sociales, el 61% responde sus mensajes y solo el 43% de las mismas utilizan las mismas para gestión de sus clientes.
•  58% de los clientes se quejan mediante tweets cuando tiene una mala experiencia con la empresa, pero solo el 22% de ellas responde.
•  82% de los clientes americanos deciden suspender sus relaciones con el proveedor cuando tienen una mala experiencia con él.

7.  Manejar correctamente las redes sociales no es sinónimo de éxito en el servicio. Implica trabajar en dos frentes: el servicio en si mismo, en el lugar donde se encuentre el cliente, y las redes sociales. Si uno falla el otro lo resiente y viceversa. Por ejemplo, se puede manejar muy bien las redes sociales pero si se carece de un programa estructurado de recuperación de clientes, puede “salir más caro el caldo que las albóndigas”.

8.     Para llegar a un nivel optimo de manejo del servicio en las redes sociales se requerirá una respuesta estratégica de enfoque al cliente. Esto entraña dejar de ver las fallas de servicio como “simples errores de los empleados” o eventos aislados. Para gestionar el servicio a través de las redes sociales deberá tenerse en consideración que estas serán parte de una estrategia de servicio que exige el respaldo de la organización en su conjunto. Sólo de esta manera será posible garantizar experiencias memorables en cada interacción pues dar respuesta a las solicitudes y quejas de los clientes requiere de procesos definidos, documentados y bajo control, así como personal capacitado y motivado para proporcionarlas. 

9.    El poder del cliente a partir de las redes sociales se ha magnificado. Los resultados de Molly Katchpole, entre muchos otros, así lo demuestran. La voz del cliente, del cliente que paga, que exige y que si no obtiene el servicio que quiere y como lo quiere lo hace público (con las consiguientes “golondrinas” para las organizaciones que no cumplan), empieza a "enfocar" a los directivos en el servicio como un elemento estratégico real. Es así que las organizaciones empiezan a escuchar al cliente, a analizarlo, a dejar de pensar en “no estamos tan mal” y enfocarse en lo que realmente importa, como bien lo decía Drucker (1954): en hacer, y conservar clientes.   

   "Las redes sociales están cada vez más cerca de lograr por la fuerza de su poder de penetración, los cambios que las empresas por su miopía comercial no han sido capaces de efectuar" (Botero, 2011, pag.3).

Referencias

Botero, F. (2011). Una niñera de Washington demuestra el poder de las redes sociales como la voz del cliente que muchas empresas deberían escuchar y gestionar. http://www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/articulo/decision-inaplazable/139556 (7 de enero de 2012)

Drucker, P. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Row.

La "indignada" que le ganó una pulseada a los bancos de los EEUU. http://es-us.noticias.yahoo.com/indignada-gan%C3%B3-pulseada-bancos-eeuu-075400359.html (7 de enero de 2012).

TARP (Technical Assistance Research Programs). (1986). Consumer complaint handling in America: An updated study. The Office of the Special Advisor to the President for Consumer Affairs, Technical Assistance Research Programs: Washington, DC.

Tell Bank of America: No $5 Debit Card Fees. http://www.change.org/petitions/tell-bank-of-america-no-5-debit-card-fees (7 de enero de 2012)

Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

ENFOQUE AL CLIENTE (3): “VIERNES CASUAL”

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

El “Viernes Casual” (conocido como “Casual Friday”, “Casual Day”, “Dress-down Friday” y denominaciones similares) es una costumbre norteamericana que se ha expandido, sin cuestionarse, en una muy buena parte de las empresas mexicanas. Esta política corporativa permite que los viernes se abandone la vestimenta formal de saco y corbata para los hombres, y zapatos de tacón y faldas para las mujeres. Así, el viernes casual es la oportunidad de ir a trabajar con zapatos deportivos y camisas de manga corta. Incluso, en algunas empresas, se organiza un día de vestimenta temática (donde los empleados van disfrazados de vaqueros, de los años 20, etc.). Algunas compañías incluso permiten jeans, camisetas y zapatillas, pero en otros casos se requiere un atuendo de negocios algo más formal (saco y camisa, pero sin corbata, o bien pantalones de vestir y zapatos sin tacón para las mujeres). Además, el viernes casual se supone es muy democrático: aplica tanto a los empleados de menor jerarquía como también a los gerentes.

El objetivo de esta práctica es hacer sentir mejor a los empleados, más a gusto, y relajados para disfrutar del fin de semana que está por comenzar. Originalmente, las empresas pretendían aprovechan el viernes para hacer un viaje al campo y realizar distintas actividades que fomentaran la integración de los empleados, reducir el stress y mejorar la productividad empresarial. Actualmente ha quedado sólo en la vestimenta informal.

Pero los viernes casuales tienen varios cuestionamientos. Primero, ¿el “estricto” código de vestimenta formal es un martirio para los empleados? Porque si es así y los viernes se vive un ambiente más “relajado” que hace sentir bien a los empleados entonces debería adoptarse toda la semana y ¡que los empleados dejen de sufrir!. 

En segundo lugar, muchos suponen que los viernes las personas son más productivas, la verdad es que no es así, el miércoles es el día más productivo…y los empleados visten formalmente. 

"En lugar del dia de Camisa Hawaiana o el día de Traer tu Pez Dorado a la Oficina probemos algo verdaderamente loco como ¡El Día de Éxito Total ó el día de Productividad Superhumana!

Por último, y como dicen algunos “no menos importante”, ¿para quién se visten los empleados y sus jefes de lunes a jueves? ¡Para sus clientes! (externos e internos). Desde el punto de vista del servicio la vestimenta forma parte de los tangibles (evidencia física y ambiental del servicio) (Zeithhaml et al , 1991). Los clientes con frecuencia confían en están señales tangibles o en evidencias físicas del medio para evaluar el servicio. De esta manera, los uniformes son elementos (entre otros) que sirven para comunicar los atributos de calidad del servicio, establecer las expectativas de los clientes y crear la experiencia de servicio (Bitner, 1992). Es así que empezamos a ver, desde el enfoque al cliente, varias contradicciones. Por ejemplo, en ciertos bancos me ha tocado ver que los cajeros han cambiado, permanentemente, la vestimenta formal por uniformes “casuales” (playeras tipo polo) y en algunos otros, sólo los viernes, han adoptado la vestimenta informal. Pero ¿no es acaso el negocio bancario un negocio formal? ¿No es el negocio bancario uno que me debe dar seguridad? 

Por otro lado, en ciertos negocios, por  ejemplo en tiendas de autoservicio y departamentales, es una regla dispareja: unos empleados si adoptan la vestimenta de “viernes causal” y otros no. Los que no la adoptan son los de “oficinas”, los del corporativo. Es así que vemos que los empleados que atienden al cliente (externo) visten formalmente, mientras que los que atienden a los clientes internos visten informalmente. ¿Acaso los clientes internos no son importantes?, ¿no valen?, ¿no importan?

Y es que lo uniformes tienen una razón de ser. No imagino a las enfermeras de un hospital adoptando el “viernes casual”, ¿Cómo las identifico? ¿A quién le pido algo?, ¿dónde queda la imagen de higiene? Evidentemente, los uniformes forman parte de la experiencia del cliente y sirven para facilitar el servicio.

Valgan estas reflexiones para considerar que al adoptar prácticas laborales como el “viernes casual” o cualquiera otra se debe decidir pensando en el personaje más importante de la organización: el CLIENTE.

Referencias:

• Bitner, M.J. (1992) “Servicescapes: The impact of physical surroundings on Customer and Employees”. Journal of Marketing, Abril, pp. 57-71.

• Mariana X. (2009) El viernes casual. http://www.profesion.es/el-viernes-casual/. Consultado el 31 de julio de 2011.

• Rubén X. (2008). El día más productivo de la semana. http://www.blogcapitalhumano.com/2008/11/14/el-dia-mas-productivo-de-la-semana/. Consultado el 31 de julio de 2011.

• Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. y Berry, L. L. (1991).  Delivering Quality Service. New York: Free Press.

MAL SERVICIO: ARRESTADO POR PAGAR UNA CUENTA CON CENTAVOS

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Pocas veces se ve esto: Un hombre es arrestado por pagar con monedas de un centavo una cuenta de $25.00 dl. en un hospital. Y además tendrá que pagar una multa de $140.00 dl por "alterar el orden". Es impresionante lo ocurrido. De acuerdo al "cliente insatisfecho" fue una forma de quejarse del pobre servicio al cliente recibido por el departamento de cobranza del hospital: era una cuenta con la que no estaba de acuerdo y  que trataba de solucionar desde diciembre del año pasado. 

 

No lo dudo, pero de que los hay ¡los hay! Me recordó inmediatamente a los "tenderos" zoquetes (no encuentro otro apelativo, bueno si...pero es una grosería), microbuseros o hasta limosneros que no aceptan, en nuestra entrañable ciudad de México y zona conurbada, las monedas de 10 o 20 centavos a pesar que están legalmente en uso. 

El nulo enfoque al cliente se hace patente con esta clase de acciones. Tal vez las emociones de los encargados se dispararon cuando pensaron en todo el tiempo que les tomaría contar ese dinero; pero es el mismo tiempo que el cliente esperaría (...eso no lo pensaron).  

Incluso, si el cliente lo hizo con dolo ¿qué? Si los empleados hubieran sido "emocionalmente inteligentes" y leales a su organización pudieran haber hecho mucho más:  (1) aceptar con una sonrisa y como una broma del cliente (que es lo que trató de hacer) y contarlo ellos; (2) perdirle al cliente que lo contara junto con ellos, poniendo las monedas en "montoncitos", para que tomara un rol activo.  

Jason West explica como su frustración por una factura de $25 dl., que el hospital le cobraba injustamente, le llevó a pagar esa cifra en monedas de un centavo

Bueno, los empleados no fueron muy "inteligentes emocionalmente", pero ¿los policías? ¡Ok, ok,ok, no hay que pedir peras al olmo!

¿Y la gerencia? ¿Estará informada de estos atropellos? Seguramente se enteraron hasta después, un claro ejemplo de que los empleados que están atendiendo directamente al cliente realizan el servicio sin supervisión el 99% de las ocasiones y toman decisiones sin consultar a sus jefes. Pero ¡sí estuvieron enterados! Peor aún, pues muestran que los clientes les interesan poco menos que nada: este es su enfoque al cliente.

Igualmente es muy digna de mención la solidaridad de los lectores hispanoparlantes de Yahoo Noticias, quienes además cuentan otras historias de terror del servicio que valen la pena. 

En fin...Ojalá supieramos del hospitalillo donde ocurrió este incidente para tomar otras acciones.

La noticia completa en Desert News de Salt Lake City:
http://www.deseretnews.com/article/705373959/Peeved-patient-proud-of-penny-protest.html

 

EL DOBLE ESTÁNDAR DE ALGUNAS EMPRESAS DE "SERVICIO" (2): SI SE QUIEREN IR...QUE LES CUESTE

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Muchos proveedores creen (erróneamente) que sus clientes durarán toda la vida, que no tienen mejores opciones o que los contratos que firmaron los tienen amarrados. Nada más alejado de la realidad.

La verdad es que los clientes cambian de proveedor por diversas razones (que trataremos en otro momento). Sin embargo, algunos proveedores no “digieren” esto: les molesta sobremanera. Es lógico, pues el cliente puede representar mucho para su organización. Sin embargo, hay algunos que son “malos perdedores” y tratan por medio trampas, trucos, “tranzas” y mal trato a aquellos clientes que quieren dejar de hacer negocios con su empresa, para que permanezcan, o cuando menos, para hacerles sentir su “malestar”. Estas malas acciones van desde hacer sentir mal al cliente (chantaje emocional), ejercer  penalizaciones con base en contratos con los que tenían amarrados a los clientes, cargarles comisiones, confundirlos con la “letra chica”, hacerlos esperar de “más”, tenerlos en lugares incomodos, hacerles dar “vueltas” y malos “modos” (¡por supuesto!). ¡Oh desilusión! Es así que los clientes nos damos cuenta que cancelar un servicio no es tan sencillo como contratarlo.

“Para muestra basta un botón” como dice el dicho, así que aquí van algunos ejemplos:

(1) Cuando algún cliente quiere dar de baja un servicio contratado (digamos una tarjeta de crédito) y si tiene todavía un adeudo, los bancos no aceptan la cancelación: tienen que cobrar su comisión durante el tiempo que el cliente tarde en pagar. El “deber ser” (desde el punto de vista el cliente, obvio) es que la empresa debería aceptar la cancelación, aunque ello no exime de la deuda al cliente, y que deberá posteriormente pagar el dinero que adeuda.

(2) Igualmente, si una persona recibe una tarjeta de crédito que no solicitó y esto genera algún cargo automático, el “deber ser” implica que la persona (no “cliente” puesto que no solicitó la tarjeta) no está obligado a pagar esos cargos ni debería verse obligado a dar de baja la tarjeta. Ir al banco o hablar por teléfono para aclarar implica una pérdida de tiempo monumental.

(3) Quien haya tenido que pasar por la cancelación de una línea telefónica (con la empresa de telefonía más grande de México) sabrá de que estoy hablando cuando se trata de dar vueltas, primero para saber cuáles son los “requisitos” para poder cancelar. Después, las esperas y colas que hay que aguantar (¡hay mucha gente inconforme!) en lugares hacinados e incómodos. Y por último (si entregó completo su modem, accesorios y solicitud "a máquina o en computadora") hacer el trámite, donde el cliente tendrá que escuchar los argumentos para no cancelar del representante de la empresa con sus “finos modales".

Cómo estas organizaciones carecen de un enfoque al cliente claro y real es seguro que sufrirán las consecuencias, no de perder a un cliente sino a varios. Estas malas tácticas generan (a) mala publicidad (el “boca a boca” no se hace esperar), (b) crean  oportunidades para sus competidores, y los más grave: (c) promueven la migración de clientes. 

En lugar de trampas, trucos, “tranzas” y mal trato estas organizaciones deberían enfocarse en investigar las causas de fondo de la deserción de sus clientes, para no volver a “meter la pata”.

Referencias:

* McGovern, G. y Moon, Y. (2007) Companies and the customers who hate them. Harvard Business Review, June 78-84

* Seis consejos antes de dar de baja un servicio. Yahoo noticias: http://es-us.noticias.yahoo.com/seis-consejos-baja-servicio.html (consultado el 7 de diciembre de 2010)