EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

De acuerdo a Conger (1989), experto en el tema de liderazgo,

“líderes son los individuos que establecen una dirección para un grupo de trabajo, que obtienen el compromiso de los miembros de ese grupo para con esa dirección, y que los motivan para alcanzar los objetivos de dicha dirección”.

Esta definición se vuelve más relevante cuando hablamos de líderes de organizaciones de servicio, ya que el liderazgo del servicio se debe ejercer de manera más precisa y trascendente, de manera diferente en comparación de organizaciones de manufactura por ejemplo. ¿Por qué?

·         Los líderes del servicio están ciertos que, como señaló Peter Drucker (1954), “el principal objetivo de una empresa es hacer clientes” y que las utilidades son la consecuencia de haber ofrecido un servicio adecuado y acorde a las necesidades de esos clientes. Por lo tanto su enfoque al cliente tiene que ser claro, tanto en el tipo de servicio que desean ofrecer como en nivel del mismo.

·        En las empresas de servicio el líder es quien se convierte en su corazón y alma. Los líderes son los forjadores de la cultura de las organizaciones (Berry, 2000). Los valores, principios y visión de servicio adquieren una trascendencia fundamental pues serán adoptados por sus seguidores. Y deben ser los correctos y congruentes con la estrategias de servicio.

·        Por lo anterior, los líderes tienen que ser las personas más comprometidas de la organización con el servicio. El liderazgo del servicio requiere de “jugadores, no espectadores”: líderes que vivan el servicio, comunicándose continuamente con sus colaboradores, motivando, capacitando, participando en reuniones y cualquier foro que el permita promover su visión de la calidad enfocada al cliente. Caminando y dejándose ver todo el tiempo (Berry, 1996). Sólo de esta manera los valores, principios y visión empezarán a hacer sentido a sus dirigidos.

·        Liderar organizaciones de servicio también impone cambios importantes en la misma forma de dirigir: el liderazgo autoritario y controlador no funciona en las organizaciones de servicio. Saben que en las empresas los empleados no eligen a sus jefes, pero sí eligen hacer mejor o peor su trabajo. Por lo tanto, el líder de servicio debe dejar de ordenar y empezar a persuadir, pasar de controlar a facultar a sus colaboradores para que puedan hacer en favor del cliente y así convertirse en un verdadero “coach” que guíe y oriente (Bruce y Pepitone, 1998).

·        Esto cambia igualmente las relaciones con los empleados: los líderes del servicio saben que como ellos traten a los empleados, ellos trataran al cliente. Esto es conocido desde hace mucho tiempo (ver Desatnick, 1989). Y ha sido corroborad    o con mucha precisión: en un estudio en 800 tiendas de Sears, Rucci, Kirn y Quinn (1998) encontraron que por cada 5% de incremento en la actitud de los empleados, la satisfacción del Cliente aumentó en 1.3%, y las utilidades corporativas a su vez subieron 0.5%! Por lo tanto, los líderes de servicio se preocupan, y ocupan, de que los empleados estén satisfechos con su trabajo y procuran el trato respetuoso y cordial entre todos los colaboradores de la empresa.

·        Además, sobre los hombros del líder recae la responsabilidad de una relación ejemplar con los clientes. Los líderes del servicio deben estar conscientes de que con sus acciones estarán modelando las formas y estándares de estas relaciones, y en consecuencia, éstas serán seguidas y copiadas por sus colaboradores (Lovelock y Wirtz, 2008).

·      Los líderes ejemplares conocen a sus clientes, pues están en contacto frecuente y constante con ellos, están permanente pendientes de sus requerimientos y expectativas (Berry, 1996; Whitheley y Hassan 1996): dejan de suponer qué quieren y actúan con certeza, ofreciendo servicios que sí son valorados por sus clientes.

·       De acuerdo a Gosso (2008) la causa principal del fracaso de las iniciativas de servicio en las organizaciones no se debe a factores como  falta de presupuesto, falta de personal o problemas estructurales, ni a investigaciones de mercado nulas o inadecuadas, sino a que los líderes de las organizaciones no asumen el liderazgo del servicio.

A manera de resumen y retomando la definición inicial de Jay Conger, los líderes del servicio establecen una dirección clara del tipo y nivel de servicio para que su grupo de trabajo pueda actuar en consecuencia. Se ocupan permanentemente de que sus empleados estén satisfechos y así obtener su compromiso para con sus clientes y el servicio que ofrecen. Y motivan a sus colaboradores constantemente y los facultan para alcanzar la calidad del servicio que sus clientes les demandan. Sólo de esta manera los líderes de las organizaciones de servicio pueden ejercer su rol de manera efectiva y llevan a su organización a posicionarse como una empresa realmente enfocada al cliente.  

Referencias

·    Berry, L.L. (1996) Un buen servicio ya no basta: Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Bogotá: Norma.

·        Berry, L.L. (2000) Cómo descubrir el alma del Servicio: Los nueve motores del éxito. Barcelona: Granica.

·        Bruce, A. y Pepitone, J.S. (1998) Motivating Employees. New York: McGraw Hill.

·        Conger, J. (1992) Learning to lead: the art of transforming managers into leaders. San Francisco :Jossey-Bass, 1992. 

·    Desatnick,R. (1989) Cómo conservar su Clientela: El secreto del Servicio. Bogotá: Legis.

·        Drucker, P.F. (1954) The practice of Management. New York: Harper & Row.

·   Gosso, F. (2008) Hipersatisfacción del Cliente: Conceptos y herramientas para satisfacer al Cliente. Ciudad de México: Panorama.

·    Rucci, A.J., Kern, S.P, and Quin, R.T. (1998) “The Employee-Customer Profit Chain at Sears”, Harvard Business Review, January-February.

·        Witheley, R. y Hessan, D. (1996) La integración Cliente-Empresa: Las cinco mejores estrategias para lograr el éxito en los negocios a través de sus clientes. Prentice Hall Hispanoamericana: México.

(Articulo escrito por un servidor y publicado en la revista "MUJER EJECUTIVA" Diciembre-Enero 2017).

Saludos

Joaquín E. Mendoza (Defensor del Cliente)

version pdf en  http://www.slideshare.net/jom6099/liderzago-en-el-servicio-por-joaqun-mendoza

EL FRACASO DE LAS INICIATIVAS DE SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En enero una gran cantidad de empresas han llevado a cabo múltiples reuniones al más alto nivel para definir la estrategia que se ha de seguir este año. Y seguramente en muchísimas de ellas se habrá determinado como un objetivo (incluso un gran objetivo  “estratégico”) el servicio al cliente.  Desafortunadamente más del 90% de estas iniciativas de mejora del servicio fracasarán miserablemente. Pero la pregunta más importante que se harán en estas organizaciones al finalizar el año, cuando revisen nuevamente sus objetivos, será ¿por qué fallamos?

Increíblemente la gran mayoría de quienes han fracasado no tendrán mucha idea de porque ha ocurrido esto (aunque algunos pronto se dieron cuenta que sus iniciativas de plano no funcionaban y se dieron por vencidos rápidamente), pero algunos otros, los menos, desde su punto de vista sí llevaron a cabo las acciones correctas para mejorar el servicio pero no dieron los resultados esperados. En ambos casos el resultado es que no lograron mejorar su servicio.

El propósito de este escrito es dar a conocer y analizar algunas de estas fallas en las iniciativas de mejora del servicio.

Carencia de estrategia de Servicio

“No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”

Séneca

Esto es lo más frecuente. Llevar a cabo iniciativas de servicio sin tener claridad de qué se quiere o para qué se hace es el pan nuestro de cada día en las organizaciones que pretenden mejorar su servicio. Es decir, carecen de una estrategia. Se dice que una estrategia de servicio es:

“una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real” (Albretch y Zemke, 1988).

En pocas palabras, es la forma en la que las organizaciones definen la entrega de su servicio al cliente: qué, quién, cómo, cuándo y dónde le ofrecen valor agregado a sus clientes y les permite diferenciarse de sus competidores. Es obvio, pero carecer de una estrategia de servicio y querer mejorarlo es un contrasentido. Es como querer ganarse la lotería…y sin comprar billete. Hay varias maneras de llevar a cabo una iniciativa de servicio sin estrategia.

Para empezar hay que mencionar que muchas iniciativas de mejora inician a partir de un enfoque superficial, pretendiendo mejorar el servicio al enfocarse solamente en la atención al cliente. Pudiera parecer increíble el enorme desconocimiento sobre lo que es en verdad el servicio. A estas alturas del siglo XXI, muchos empresarios, ejecutivos y empleados siguen confundiendo al servicio con la atención que se le brinda al cliente. La fórmula de “sonreir y hacer sentir al cliente” tiene un impacto muy limitado.

Relacionado con lo anterior está la falla más frecuente al tratar de mejorar el servicio: hacerlo a partir de la implantación de cursos de “atención al cliente”. Por favor, no me malinterprete. La capacitación es útil y necesaria, pero no es una condición suficiente para mejorar realmente el servicio (ver “Por qué fallan muchos cursos en Atención al Cliente” en este mismo blog). Para que la capacitación de resultados debe encontrar “tierra fértil”: procesos bajo control, una supervisión adecuada y, sobretodo, una cultura enfocada al cliente. Carecer de esto es sólo un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Pero sobretodo refleja en el fondo una serie de ideas distorsionadas y bastante torpes, como que los empleados son los responsables del servicio, entonces los “culpables” del mal servicio son los empleados, y si no hay buen servicio es porque ellos están mal y hay que “mejorarlos”, por lo tanto hay que capacitarlos. Luego entonces, mejorará el servicio. ¡Upss!

Pero no son las únicas distorsiones que llevan implantar malas iniciativas. La minimización del servicio, pensando que “ofrecer un servicio es fácil”, que “sólo es cuestión de sentido común”, o que “el servicio básicamente es cuestión de actitud” están, lamentablemente, muy arraigadas. Estos mitos y falsedades sobe el servicio están en la raíz de muchas de las fallas en las iniciativas para mejorarlo. Subestimar el servicio lleva a cometer una serie de errores costosos. Si fuera cierto que el servicio es fácil, cualquiera sabría qué hay qué y cómo. Pero el servicio es un bien escaso: la dura realidad es implacable.

Desafortunadamente, esto no para aquí: como seguramente las iniciativas no darán resultados se decidirá invertir en tecnología “para que nos saque del atolladero”. Y entonces se harán inversiones costosas en equipos y herramientas, que lamentablemente no mejoran los procesos, y ni siquiera la atención, porque no son “amigables” con el cliente o representan tecnología “sobrada”, que los empleados no pidieron y no requieren, y por lo tanto se desperdiciará.

ENFOQUE EN EL CLIENTE (4): CÓMO MANTENER LA VISIÓN DE “FUERA HACIA ADENTRO”

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Las organizaciones exitosas se enfocan en el Cliente y buscan diferenciarse de la competencia con base en el servicio. Esto no es ningún secreto. Sin embargo, todas ellas tienen acciones para estar de frente al cliente y muchas aprovechan la experiencia y actitud emprendedora de sus ejecutivos para comunicar la importancia del servicio y modelarlo. Pero ¿qué han hecho algunas organizaciones exitosas en el servicio para mantener la visión de “fuera hacia adentro” (Bund, 2006)?

• American Airlines

Harrington (1997) menciona que los directivos pasan un tiempo detrás de la ventanilla haciendo entrega de boletos y asignación de asientos.

• Southwestern Airlines

Ejecutivos, incluido el Presidente del Consejo de Administración (el legendario Herb Kelleher), fungen como sobrecargos (Friedberg y Friedberg, 1999).

• Hoteles Hyatt
  Los ejecutivos, incluido el presidente, invierten tiempo cumpliendo la función de botones (Harrington, 1997). 

• Detroit Diesel

Exige que todos los gerentes visiten a cuatro clientes al día (Harrington, 1997).

• Walmart

Sanders (1997), exdirectora de Nordstrom, señala que los compradores de Walmart trabajan periódicamente en el piso de la tienda como parte del programa “Cómase su propio Guiso”, en el cual deben tratar de vender la mercancía adquirida por ellos mismos. Además, de vez en cuando deben ponerse en el lugar del gerente departamental para manejar el procesamiento y la presentación de la mercancía que adquirieron para la tienda.

• Xerox

Los ejecutivos invierten cuando menos un día al mes para atender reclamos (Harrington, 1997).

Todas estas políticas, de destacadas empresas de diferentes ramos,  nos dan a entender varias cosas: Primero, indican claramente, y con hechos, a todos los empleados cuál es el nivel real de compromiso de la empresa con sus clientes. Además, si algún ejecutivo cambiara de puesto en la empresa, nunca perdería la empatía con la línea frontal, a la que deberá seguir apoyando. Consecuentemente, al enfocarse en el cliente, las organizaciones se orientan totalmente al corazón del negocio, valorando las cosas verdaderamente importantes: las que interesan al cliente.

Referencias

• Bund, B. (2006) De fuera hacia adentro. Cómo construir una organización exitosa basada en el cliente para obtener resultados decisivos. México: McGraw-Hill.

• Friedberg, K. y Friedberg, J. (1999). Cómo alcanzar el éxito aun estando totalmente ¡Chiflados! La historia de la aerolínea más exitosa de lo Estados Unidos. México: CECSA.

• Harrington, H.J. (1997). Enfoque en el Cliente Externo: Mejores prácticas para establecer excelentes relaciones con el Cliente. En Harrington, H.J. y Harrington, J.S. (Eds.) Administración Total del Mejoramiento Continuo. La Nueva Generación. Bogotá: McGraw-Hill.

• Sanders, B. (1997) Servicio Fabuloso: Acciones Comunes, Resultados Extraordinarios. México: Panorama Editorial.

MAL SERVICIO: ARRESTADO POR PAGAR UNA CUENTA CON CENTAVOS

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Pocas veces se ve esto: Un hombre es arrestado por pagar con monedas de un centavo una cuenta de $25.00 dl. en un hospital. Y además tendrá que pagar una multa de $140.00 dl por "alterar el orden". Es impresionante lo ocurrido. De acuerdo al "cliente insatisfecho" fue una forma de quejarse del pobre servicio al cliente recibido por el departamento de cobranza del hospital: era una cuenta con la que no estaba de acuerdo y  que trataba de solucionar desde diciembre del año pasado. 

 

No lo dudo, pero de que los hay ¡los hay! Me recordó inmediatamente a los "tenderos" zoquetes (no encuentro otro apelativo, bueno si...pero es una grosería), microbuseros o hasta limosneros que no aceptan, en nuestra entrañable ciudad de México y zona conurbada, las monedas de 10 o 20 centavos a pesar que están legalmente en uso. 

El nulo enfoque al cliente se hace patente con esta clase de acciones. Tal vez las emociones de los encargados se dispararon cuando pensaron en todo el tiempo que les tomaría contar ese dinero; pero es el mismo tiempo que el cliente esperaría (...eso no lo pensaron).  

Incluso, si el cliente lo hizo con dolo ¿qué? Si los empleados hubieran sido "emocionalmente inteligentes" y leales a su organización pudieran haber hecho mucho más:  (1) aceptar con una sonrisa y como una broma del cliente (que es lo que trató de hacer) y contarlo ellos; (2) perdirle al cliente que lo contara junto con ellos, poniendo las monedas en "montoncitos", para que tomara un rol activo.  

Jason West explica como su frustración por una factura de $25 dl., que el hospital le cobraba injustamente, le llevó a pagar esa cifra en monedas de un centavo

Bueno, los empleados no fueron muy "inteligentes emocionalmente", pero ¿los policías? ¡Ok, ok,ok, no hay que pedir peras al olmo!

¿Y la gerencia? ¿Estará informada de estos atropellos? Seguramente se enteraron hasta después, un claro ejemplo de que los empleados que están atendiendo directamente al cliente realizan el servicio sin supervisión el 99% de las ocasiones y toman decisiones sin consultar a sus jefes. Pero ¡sí estuvieron enterados! Peor aún, pues muestran que los clientes les interesan poco menos que nada: este es su enfoque al cliente.

Igualmente es muy digna de mención la solidaridad de los lectores hispanoparlantes de Yahoo Noticias, quienes además cuentan otras historias de terror del servicio que valen la pena. 

En fin...Ojalá supieramos del hospitalillo donde ocurrió este incidente para tomar otras acciones.

La noticia completa en Desert News de Salt Lake City:
http://www.deseretnews.com/article/705373959/Peeved-patient-proud-of-penny-protest.html