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martes, 18 de agosto de 2020

GESTIONAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO: SERVICIO BIEN DISEÑADO Y BIEN REALIZADO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio


Una de las grandes aportaciones al campo de la calidad del servicio, de entre muchas, que realizó Jacques Horovitz (1947- 2014) se centra en las dos características estratégicas (y poco conocidas) del servicio y su capacidad para gestionarlo: el servicio bien realizado y el servicio bien realizado (Horovitz y Jurgens-Panack,1993).

 

Servicio Bien Diseñado: Capacidad Estratégica

El servicio bien diseñado o hacer “el trabajo adecuado” para el cliente, representa la capacidad estratégica para ofrecer el servicio. El ofrecer un servicio bien diseñado implica haber valorado correctamente lo que los clientes esperan y crear conjuntos de servicios que reflejen esas expectativas. Esto es importante, pues el carecer de la capacidad diseñar un buen servicio deja fuera de competencia a la organización, pues ni siquiera podrá cumplir con los requisitos del cliente.




En resumen, la capacidad estratégica debe ser el primer objetivo a alcanzar por cualquier organización: tener claridad en el tipo y nivel de servicio se ofrecerán.

 

Servicio Bien Realizado: Capacidad Operativa

Al servicio bien realizado corresponde la capacidad operativa o “hacer adecuadamente el trabajo”. Esta capacidad complementa un buen servicio a los ojos del cliente: no sólo está bien diseñado (lo que debe recibir el cliente), sino igualmente bien realizado (el modo de recibirlo).

La buena realización implica además crear un entorno en que el cliente experimentará una “conexión” positiva con la organización: ese plus emotivo especial que hace que regrese una y otra vez. Horovitz y Jurgens-Panak (1993) le llaman a esto servicio con brío.



Por consiguiente, este servicio con brío implica empleados:

·       confiados y competentes: conocen su trabajo

·       dispuestos: con la actitud correcta hacia los clientes

·       motivados: con la camiseta bien puesta.

Y esto representa todo un reto para las organizaciones de servicio.

 

El Servicio “Cero Defectos

El servicio ha de estar bien diseñado y realizarse adecuadamente antes de que los clientes perciban que una compañía da un bien servicio. Uno solo de estos aspectos no es suficiente.

Por lo tanto, la adecuación tanto del diseño como de la realización del servicio significa dominar las dos clases de capacidad de gestión: estratégica y operativa. En consecuencia, las organizaciones centradas en el cliente se han preparado y actúan dominando ambas capacidades de gestión del servicio. Y es en esta forma que han llegado al servicio “cero defectos”:

De acuerdo a Horovitz, realizar bien un servicio (con calidad) significa ser capaz de asegurar que el conjunto de servicios se realiza sin fallos, donde quiera y cuando quiera que el cliente entre en contacto con la empresa.

 

Referencias:

Horovitz, J. y Jurgens-Panak, M. (1993) La satisfacción total del Cliente: Las estrategias de 25 compañías europeas líderes en calidad de servicio. México: McGraw-Hill.

sábado, 8 de agosto de 2020

LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA ROTACIÓN DE PERSONAL

 Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio


La rotación de personal es uno de los peores enemigos del servicio de calidad. Los estragos que causa la rotación en el servicio de calidad son altamente costosos, pero pocas veces valorados en su real valía porque las organizaciones dedicadas al servicio están tan ocupadas que difícilmente reflexionan sobre este problema pernicioso. En especial, las empresas de servicio son extremadamente sensibles respecto a la rotación[1], pues los empleados son generalmente el principal elemento de contacto con el Cliente.


 Las consecuencias en el servicio pueden ser muy graves, por las siguientes razones:

 1.     Personal que se desvincula de la organización y no se compensa a través de nuevas admisiones.

El personal de Recursos Humanos (o Capital Humano) es el responsable del proceso de reclutamiento y selección de personal. El problema se da cuando el proceso de reclutamiento y selección no logra su cometido de atraer al personal y no se cubre la plantilla de personal. Aquí es donde inicia el problema entre la rotación de personal y el servicio de calidad. Cuando la plantilla de personal no cubre en las proporciones adecuadas las necesidades de la operación de la organización se entorpecen los procesos sustantivos, es decir, el personal es insuficiente para atender a los clientes y se ven incapacitados para atenderlos.

Además los empleados de nuevo ingreso entran con prisa al servicio, con una capacitación nula o apresurada, y las más de las veces insuficiente. En consecuencia no están preparados para asumir cabalmente su puesto. Pero los pocos empleados que ingresan son insuficientes para cubrir la demanda y no pueden atender todas las necesidades del Cliente. Pero lo crítico es que el nivel de servicio es deficiente: deficiente por la insuficiencia de personal, pero también deficiente por la insuficiente competencia de los nuevos empleados para ofrecer ese servicio.

Pero no es todo. Esto  también da origen a que haya una sobrecarga de trabajo, pues los empleados son requeridos para cubrir los huecos en la plantilla. Y esto lleva a una mayor tensión y cansancio entre los empleados existentes (“los viejos”), y además los “nuevos” no son vistos con “buenos ojos”, pues no son de mucha ayuda. Esto igualmente incide a su vez en una desmotivación elevada en la plantilla en general. Todo lo anterior genera como consecuencia mayor rotación de personal, especialmente entre los nuevos: entraron a trabajar bajo condiciones nada propicias. Cómo se puede ver, un círculo vicioso lamentablemente “perfecto”.


 

martes, 14 de febrero de 2017

EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio



De acuerdo a Conger (1989), experto en el tema de liderazgo,

“líderes son los individuos que establecen una dirección para un grupo de trabajo, que obtienen el compromiso de los miembros de ese grupo para con esa dirección, y que los motivan para alcanzar los objetivos de dicha dirección”.

Esta definición se vuelve más relevante cuando hablamos de líderes de organizaciones de servicio, ya que el liderazgo del servicio se debe ejercer de manera más precisa y trascendente, de manera diferente en comparación de organizaciones de manufactura por ejemplo. ¿Por qué?

·         Los líderes del servicio están ciertos que, como señaló Peter Drucker (1954), “el principal objetivo de una empresa es hacer clientes” y que las utilidades son la consecuencia de haber ofrecido un servicio adecuado y acorde a las necesidades de esos clientes. Por lo tanto su enfoque al cliente tiene que ser claro, tanto en el tipo de servicio que desean ofrecer como en nivel del mismo.

·        En las empresas de servicio el líder es quien se convierte en su corazón y alma. Los líderes son los forjadores de la cultura de las organizaciones (Berry, 2000). Los valores, principios y visión de servicio adquieren una trascendencia fundamental pues serán adoptados por sus seguidores. Y deben ser los correctos y congruentes con la estrategias de servicio.

·        Por lo anterior, los líderes tienen que ser las personas más comprometidas de la organización con el servicio. El liderazgo del servicio requiere de “jugadores, no espectadores”: líderes que vivan el servicio, comunicándose continuamente con sus colaboradores, motivando, capacitando, participando en reuniones y cualquier foro que el permita promover su visión de la calidad enfocada al cliente. Caminando y dejándose ver todo el tiempo (Berry, 1996). Sólo de esta manera los valores, principios y visión empezarán a hacer sentido a sus dirigidos.

·        Liderar organizaciones de servicio también impone cambios importantes en la misma forma de dirigir: el liderazgo autoritario y controlador no funciona en las organizaciones de servicio. Saben que en las empresas los empleados no eligen a sus jefes, pero sí eligen hacer mejor o peor su trabajo. Por lo tanto, el líder de servicio debe dejar de ordenar y empezar a persuadir, pasar de controlar a facultar a sus colaboradores para que puedan hacer en favor del cliente y así convertirse en un verdadero “coach” que guíe y oriente (Bruce y Pepitone, 1998).

·        Esto cambia igualmente las relaciones con los empleados: los líderes del servicio saben que como ellos traten a los empleados, ellos trataran al cliente. Esto es conocido desde hace mucho tiempo (ver Desatnick, 1989). Y ha sido corroborad    o con mucha precisión: en un estudio en 800 tiendas de Sears, Rucci, Kirn y Quinn (1998) encontraron que por cada 5% de incremento en la actitud de los empleados, la satisfacción del Cliente aumentó en 1.3%, y las utilidades corporativas a su vez subieron 0.5%! Por lo tanto, los líderes de servicio se preocupan, y ocupan, de que los empleados estén satisfechos con su trabajo y procuran el trato respetuoso y cordial entre todos los colaboradores de la empresa.

·        Además, sobre los hombros del líder recae la responsabilidad de una relación ejemplar con los clientes. Los líderes del servicio deben estar conscientes de que con sus acciones estarán modelando las formas y estándares de estas relaciones, y en consecuencia, éstas serán seguidas y copiadas por sus colaboradores (Lovelock y Wirtz, 2008).

·      Los líderes ejemplares conocen a sus clientes, pues están en contacto frecuente y constante con ellos, están permanente pendientes de sus requerimientos y expectativas (Berry, 1996; Whitheley y Hassan 1996): dejan de suponer qué quieren y actúan con certeza, ofreciendo servicios que sí son valorados por sus clientes.

·       De acuerdo a Gosso (2008) la causa principal del fracaso de las iniciativas de servicio en las organizaciones no se debe a factores como  falta de presupuesto, falta de personal o problemas estructurales, ni a investigaciones de mercado nulas o inadecuadas, sino a que los líderes de las organizaciones no asumen el liderazgo del servicio.

A manera de resumen y retomando la definición inicial de Jay Conger, los líderes del servicio establecen una dirección clara del tipo y nivel de servicio para que su grupo de trabajo pueda actuar en consecuencia. Se ocupan permanentemente de que sus empleados estén satisfechos y así obtener su compromiso para con sus clientes y el servicio que ofrecen. Y motivan a sus colaboradores constantemente y los facultan para alcanzar la calidad del servicio que sus clientes les demandan. Sólo de esta manera los líderes de las organizaciones de servicio pueden ejercer su rol de manera efectiva y llevan a su organización a posicionarse como una empresa realmente enfocada al cliente.  

Referencias

·    Berry, L.L. (1996) Un buen servicio ya no basta: Cuatro principios del servicio excepcional al cliente. Bogotá: Norma.

·        Berry, L.L. (2000) Cómo descubrir el alma del Servicio: Los nueve motores del éxito. Barcelona: Granica.

·        Bruce, A. y Pepitone, J.S. (1998) Motivating Employees. New York: McGraw Hill.

·        Conger, J. (1992) Learning to lead: the art of transforming managers into leaders. San Francisco :Jossey-Bass, 1992. 

·    Desatnick,R. (1989) Cómo conservar su Clientela: El secreto del Servicio. Bogotá: Legis.

·        Drucker, P.F. (1954) The practice of Management. New York: Harper & Row.

·   Gosso, F. (2008) Hipersatisfacción del Cliente: Conceptos y herramientas para satisfacer al Cliente. Ciudad de México: Panorama.

·    Rucci, A.J., Kern, S.P, and Quin, R.T. (1998) “The Employee-Customer Profit Chain at Sears”, Harvard Business Review, January-February.

·        Witheley, R. y Hessan, D. (1996) La integración Cliente-Empresa: Las cinco mejores estrategias para lograr el éxito en los negocios a través de sus clientes. Prentice Hall Hispanoamericana: México.


(Articulo escrito por un servidor y publicado en la revista "MUJER EJECUTIVA" Diciembre-Enero 2017).

Saludos

Joaquín E. Mendoza (Defensor del Cliente)

lunes, 2 de mayo de 2016

ESTO ES ACTITUD DE SERVICIO

Esto apareció la semana pasada en yahoo. Vale la pena...




https://es-us.noticias.yahoo.com/un-camarero-ayuda-a-comer-a-un-cliente-sin-manos-105642266.html


Un camarero ayuda a comer a un cliente sin manos

WTB WTB26 de abril de 2016

Alex Ruiz es el camarero más famoso de Estados Unidos en estos momentos. No trabaja en ningún restaurante de lujo, ni ha servido la cena en la Casa Blanca. Realiza sus labores en un establecimiento de la cadena de comida rápida Cinco de Mayo, en la localidad de Douglasville (Georgia). Y el pasado domingo se ganó a pulso la fama.

Ese día, un cliente entró por la puerta solicitando algo que Ruiz jamás había escuchado. Pero gustosamente ayudó a complacer su petición: el cliente no tenía manos, pero quería comer comida mexicana. Así que solicitó que un empleado le alimentara.

Alex Ruiz se sentó frente a él, y le fue dando de comer. Los compañeros del camarero inmortalizaron el momento en una imagen que se ha convertido en un fenómeno viral y que ha merecido la atención y los elogios de los medios de comunicación estadounidenses.

Crystal Figueroa, que también trabaja en el mismo restaurante, asegura que Alex es “una grandísima persona. Siempre es amable. El hecho de que ayudara al hombre que solo quería comer, aunque no podía hacerlo por sí mismo, le retrata: es una gran persona”, explica en declaraciones concedidas a today.com. 

martes, 4 de marzo de 2014

LAS MIL CARAS DEL MAL SERVICIO: 1

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En esta sección del blog publicaré las diferentes “nuevas formas” de ofrecer el mal servicio, las “innovaciones”, tonterías, estupideces y errores garrafales en los que incurren los prestadores de servicio. Empezamos…


Recientemente (25 de febrero de 2014) “Time” publicó en su página de internet una noticia por demás “grotesca” (reportada previamente por WTVR.com, un estación de televisión local del estado de Virginia): dos mujeres que compraron comida en un “Burger King” se dieron cuenta que les mandaron un “recadito” impreso en el ticket de compra. El recadito en cuestión es por demás soez (por lo que ni siquiera lo traduciré).



Supongo que en el espacio donde se capturaron los insultos era destinado para anotar el nombre del cliente, pero la “creatividad” e ilimitada estupidez del empleado(a) le permitió insultar a sus clientes. Pero eso no es lo peor (en términos de servicio): la forma en que fue gestionado el reclamo legítimo de las clientas fue pésimo. El “gerente” del establecimiento se limitó pedir disculpas y ofrecer cupones (y les regresó el ticket a las clientas), el gerente de distrito mencionó que estaban tratando de identificar a los “traviesos” empleados para despedirlos y el corporativo mando un comunicado a los medios donde mencionan que el servicio al cliente es su prioridad y un valor y que están tratando de “identificar a los malos empleados para poner un correctivo”.

Evidentemente, la molestia mayúscula de las clientas hizo que acudieran a medios como la televisión por lo que el daño a la imagen y marca de estas “hamburgueserías” de marras es inmenso.



Pero al buscar esta noticia en Internet me di cuenta que esta no es la primera vez que ocurre algo semejante en esta cadena:

En noviembre de 2010, de acuerdo al “DiarioVeloz.com”, dos empleados de Burger King   en la ciudad californiana de Sacramento fueron despedidos por insultar a un cliente mediante el ticket de compra:

“Fueron dos los insultos y dos los empleados despedidos que utilizaron el comprobante de pago para insultar a Francisco Pérez en un local de la franquicia Burger King en California, Estados Unidos. No menor fue la sorpresa de Francisco cuando, después de hacer su pedido por un importe de u$s 9,22, recibió su ticket y encontró impresa y repetida la expresión "FUCK YOU" ("jodete"). Cuando se percató del insulto, se lo mostró al empleado y la única respuesta que obtuvo fue una sonrisa socarrona. "Realmente yo estaba avergonzado y esto es humillante", declaró Pérez a los medios.
La denuncia mediática fue determinante y la empresa tomó acciones de inmediato: despidió a ambos empleados implicados y cuyos nombres figuran en el comprobante. También le ofrecieron al damnificado algunos vales gratis pero fueron rechazados”.
¿Y qué esperaban?



Pero parece que los sistemas informáticos (mal diseñados y manejados) proveen de este tipo de "oportunidades" a los empleados patanes…en todo el mundo.

Ahora es en Venezuela. El periódico “Lea Noticias” publica el 98 de marzo de 2013: “Cajero “homofóbico” insulta a los homosexuales en sus tickets”.

Evidentemente, la empresa se lavó las manos y alegó que un hacker se metió en sus sistemas. ¡Upps! ¡Qué falta de...responsabilidad! 

Pero no paramos. En el 2012, tres muchachas californianas de origen mexicano tuvieron la mala idea de ir comer unas hamburguesas (¡para variar!), pero al pedir la cuenta se quedaron sin habla y…¡se pusieron bravas! Y no es para menos: el “torpe” mesero (torpe: palabra políticamente correcta, pero se me ocurren otra más “mexicana”) las identificó como “Chicas gordas” (“Fat girls”)…en el ticket.



Pero las cosas, no obstante, fueron de mal en peor: “la cara del jefe denotaba que le parecía gracioso, pero a la vez trataba de no reírse”, cuenta una de las muchachas, explicando cómo este les ofreció, para intentar calmar los ánimos, un descuento del 25%, que luego elevó hasta el 50%”, pero las afectadas se negaron rotundamente. ¡Qué generosidad!

Pero el insulto fue tan grave que, nuevamente, las agraviadas llegaron a las noticias. 




Y estúpidamente, los directivos del restaurante se "disculpan" en pésima forma, vía Facebook: 
"Mofarse o insultar a un cliente o empleado es intolerables en nuestro establecimiento"
¡Si como no!

Obviamente, todo esto repercutió en pésima publicidad para este restorancillo de Sacramento.

Es evidente que estas empresas (y sus franquiciatarios) tienen severos problemas con su personal: en su contratación, en su capacitación, en su supervisión, en sus procesos, en sus sistemas informáticos y de recuperación de clientes y un pésimo manejo de los medios. Pero esto nos tiene que hace pensar en (1) las terribles consecuencias de una pésima atención por los empleados y (2) el poder que tienen los clientes.



Referencias:


  • http://newsfeed.time.com/2014/02/25/burger-king-receipt-profanity/
  • http://www.diarioveloz.com/notas/10558-doble-insulto-via-ticket-
  • http://mx.noticias.yahoo.com/insultadas-como--chicas-gordas--en-la-cuenta-de-un-restaurante-171157719.html

jueves, 19 de abril de 2012

CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS


 Para mis alumnos...

Este delicioso relato del escritor jalisciense Juan José Arreola nos muestra desde el punto del servicio diversos aspectos muy interesantes que deberiamos considerar. ¡Disfrutenlo!


CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS

Estimable señor:

Como he pagado a usted tranquilamente el dinero que me cobró por reparar mis zapatos, le va a extrañar sin duda la carta que me veo precisado a dirigirle:

En un principio no me di cuenta del desastre ocurrido. Recibí mis zapatos muy contento, augurándoles una larga vida, satisfecho por la economía que acababa de realizar: por unos cuantos pesos, un nuevo par de calzado. (Estas fueron precisamente sus palabras y puedo repetirlas.)

Pero mi entusiasmo se acabó muy pronto. Llegando a casa examiné detenidamente mis zapatos.  Los encontré un poco deformes, un tanto duros y resecos. No quise conceder mayor importancia a esta metamorfosis.   Soy razonable. Unos zapatos remontados tienen algo de extraño, ofrecen una nueva fisonomía, casi siempre deprimente.

Aquí es preciso recordar que mis zapatos no se hallaban completamente arruinados. Usted mismo les dedicó frases elogiosas por la calidad de sus materiales y por su perfecta hechura. Hasta puso muy alto su marca de fábrica. Me prometió, en suma, un calzado flamante.




Pues bien: no pude esperar hasta el día siguiente y me descalcé para comprobar sus promesas.   Y aquí estoy, con los pies doloridos, dirigiendo a usted una carta, en lugar de transferirle las palabras violentas que suscitaron mis esfuerzos infructuosos.

Mis pies no pudieron entrar en los zapatos. Como los de todas las personas, mis pies están hechos de una materia blanda y sensible. Me encontré ante unos zapatos de hierro. No sé cómo ni con qué artes se las arregló usted para dejar mis zapatos inservibles. Allí están, en un rincón, guiñándome burlonamente con sus puntas torcidas.

Cuando todos mis esfuerzos fallaron, me puse a considerar cuidadosamente el trabajo que usted había realizado.   Debo advertir a usted que carezco de toda instrucción  en materia  de calzado. Lo único que sé es que hay zapatos que me han hecho sufrir, y otros, en cambio, que recuerdo con ternura: así de suaves y flexibles eran.

Los que le di a componer eran unos zapatos admirables que me habían  servido fielmente durante muchos meses.

Mis pies se hallaban en ellos como pez en el agua. Más que zapatos, parecían ser parte de mi propio cuerpo, una especie de envoltura protectora que daba a mi paso firmeza y seguridad. Su piel era en realidad una piel mía, saludable y resistente. Sólo que daban ya muestras de fatiga. Las suelas sobre todo: unos amplios y profundos adelgazamientos me hicieron ver que los zapatos se iban haciendo extraños a mi persona, que se acababan. Cuando se los llevé a usted, iban ya a dejar ver los calcetines.

También habría que decir algo acerca de los tacones: piso defectuosamente, y los tacones mostraban huellas demasiado claras de este antiguo vicio que no he podido corregir.

Quise, con espíritu ambicioso, prolongar la vida de mis zapatos. Esta ambición no me parece censurable: al contrario, es señal de modestia y extraña una cierta humildad.  En vez de tirar mis zapatos, estuve dispuesto a usarlos durante una segunda época, menos brillante y lujosa que la primera. Además, esta costumbre que tenemos las personas modestas de renovar el calzado es, si no me equivoco, el modus vivendi de las personas como usted.

Debo decir que del examen que practiqué a su trabajo de reparación he sacado muy feas conclusiones. Por ejemplo, la de que usted no ama su oficio. Si usted, dejando aparte todo resentimiento, viene a mi casa y se pone a contemplar mis zapatos, ha de darme toda la razón.   Mire usted qué costuras: ni un ciego podía haberlas hecho tan mal. La piel está cortada con inexplicable descuido: los bordes de las suelas son irregulares y ofrecen peligrosas aristas.   Con toda seguridad, usted carece de hormas en su taller, pues mis zapatos ofrecen un aspecto indefinible. Recuerde usted, gastados y todo, conservaban ciertas líneas estéticas. Y ahora...

Pero introduzca usted su mano dentro de ellos. Palpará usted una caverna siniestra.   El pie tendrá que transformarse en reptil para entrar. Y de pronto un tope; algo así como un quicio de cemento poco antes de llegar a la punta. ¿Es posible? Mis pies, señor zapatero, tienen formas de pies, son como los suyos, si es que acaso usted tiene extremidades humanas.      
Pero basta ya. Le decía que usted no le tiene amor a su oficio y es cierto. Es también muy triste para usted y peligroso para sus clientes, que por cierto no tienen dinero para derrochar.




A propósito: no hablo movido por el interés. Soy pobre pero no soy mezquino. Esta carta no intenta abonarse la cantidad que yo le pagué por su obra de destrucción. Nada de eso. Le escribo sencillamente para exhortarle a amar su propio trabajo. Le cuento la tragedia de mis zapatos para infundirle respeto por ese oficio que la vida ha puesto en sus manos; por ese oficio que usted aprendió con alegría en un día de juventud...Perdón; usted es todavía joven. Cuando menos, tiene tiempo para volver a comenzar, si es que ya olvidó cómo se repara un par de calzado.

Nos hace falta buenos artesanos, que vuelvan a ser los de antes, que no trabajen solamente para obtener el dinero de los clientes, sino para poner en práctica las sagradas leyes del trabajo. Esas leyes que han quedado irremisiblemente burladas en mis zapatos.

Quisiera hablarle del artesano de mi pueblo, que remendó con dedicación y esmero mis zapatos infantiles. Pero esta carta no debe catequizar a usted con ejemplos.

Sólo quiero decirle una cosa: si usted, en vez de irritarse, se siente que algo nace en su corazón  y llega como un reproche hasta sus manos, venga a mi casa y recoja mis zapatos, intente en ellos una segunda operación, y todas las cosas quedarán en su sitio.

Yo le prometo que si mis pies logran entrar en los zapatos, le escribiré una hermosa carta de gratitud, presentándolo en ella como hombre cumplido y modelo de artesanos.

Soy sinceramente su servidor.

Juan José Arreola. Confabulario. Ed. FCE. 1952



jueves, 15 de marzo de 2012

LA MALA ATENCIÓN AL CLIENTE (1)


Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Son ampliamente conocidos tanto en libros, artículos de revistas como en internet, los resultados de un estudio de ¿Por qué se pierden los clientes?”. En realidad se trata de un Proyecto de Investigación de Asistencia Técnica publicado por la Oficina de la Defensa del Consumidor de la Casa Blanca del gobierno de los EEUU (TARP, 1979). El objetivo del estudio era determinar por qué los clientes dejan de tener tratos con una organización en particular. Lo que encontraron fue lo siguiente:

  •       1 % Mueren;
  •       3 % Se traslada a otro lugar;
  •       5 % Le compran a amigos;
  •       9 % Prefieren a un competidor;
  •    14 % ha dejado de gustarle el producto (bien o servicio) de esa empresa;
  •    68 % Por la indiferencia y la mala atención del personal.

De acuerdo a Brinkman y Kirshner (2006) si se suman “prefiere a un competidor” y “ha dejado de gustarle el producto”, se llega a un 23%, pero sólo es un tercio de los que se sienten mal atendidos.

Tiempo después, The Forum Corporation, una firma de Boston, EEUU, especializada en servicio al cliente, realizó un estudio similar (Forum Corporartion 1988, citado en Whiteley, 1992) con 3,300 encuestados de 14 industrias y encontraron algo similar: 15% encontraron un mejor producto. Otro 15 % encontraron un producto más barato. Sumados estos dos, 30%, los clasificaron como problemas en la calidad del producto. Pero, casi el 70% de las razones identificables que movían a los clientes a alejarse de las empresas típicas nada tenían que ver con el producto, sino con problemas de calidad en el servicio. Específicamente, 20% por falta de atención personal y 45% por servicio calificado como grosero, poco colaborador, etc.



Queda bastante claro que la calidad en el servicio es un problema crítico, y en especial la atención. Sin embargo, aún no se sabía que era específicamente lo que molestaba a los clientes en los encuentros de servicio. Para ilustrar más a detalle la mala atención al cliente, se llevó a cabo una encuesta en EEUU, publicada por el Wall Street Journal, a 1,000 clientes sobre qué era lo que más les irritaba del personal de servicios (citado por Hoffman y Bateson, 2002). Las respuestas más frecuentes fueron las siguientes (ordenadas de mayor a menor):

  • El personal de servicio que dice que se presentará a una hora y no se presentan jamás: 40%
  • El personal mal informado: 37%
  • El personal de contacto que no interrumpe sus llamadas telefónicas personales mientras están atendiendo al cliente: 25%
  • El personal que pasa a los clientes a otra persona cuando ice “eso no le corresponde a  mi departamento”: 25%
  • El personal que habla groseramente al cliente: 21%
  • El personal que no sabe explicar correctamente el funcionamiento de los productos: 16%

Puede haber muchas razones, motivos y circunstancias por las cuales se atiende mal a los clientes, pero es muy importante que en un negocio se planifiquen y diseñen cuidadosamente todas aquellas tareas que tengan que ver con el contacto directo o indirecto de los clientes a fin de asegurar la calidad del servicio, pues la atención al cliente es la dimensión del servicio que más emociones despierta en los clientes, y el motivo número uno para hacer de un cliente un “terrorista cibernético”.





Referencias

  • Brinkman, R. y Kirshner, R. (2006). Amarás a tus Clientes: Estrategias y técnicas para satisfacer siempre a ssus clientes más exigentes. Barcelona: Urano.

  • Hoffman, K.D. y Bateson, J.E.G. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos, estrategias y Casos (2da ed.). México: Thompson Learning

  • Technical Assistance Research Programmes (1979). Consumer complaint handling in America: Summary of findings and recommendations. U.S. Office of Consumer Affairs Washington DC.

  • The Forum Corporation (1988). Customer focus research study. (citado en Whiteley, 1992)

  • Whiteley, R. (1992). La empresa consagrada al Cliente: Cómo ser mejor que la competencia. Buenos Aires: Vergara.