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martes, 18 de agosto de 2020

GESTIONAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO: SERVICIO BIEN DISEÑADO Y BIEN REALIZADO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio


Una de las grandes aportaciones al campo de la calidad del servicio, de entre muchas, que realizó Jacques Horovitz (1947- 2014) se centra en las dos características estratégicas (y poco conocidas) del servicio y su capacidad para gestionarlo: el servicio bien realizado y el servicio bien realizado (Horovitz y Jurgens-Panack,1993).

 

Servicio Bien Diseñado: Capacidad Estratégica

El servicio bien diseñado o hacer “el trabajo adecuado” para el cliente, representa la capacidad estratégica para ofrecer el servicio. El ofrecer un servicio bien diseñado implica haber valorado correctamente lo que los clientes esperan y crear conjuntos de servicios que reflejen esas expectativas. Esto es importante, pues el carecer de la capacidad diseñar un buen servicio deja fuera de competencia a la organización, pues ni siquiera podrá cumplir con los requisitos del cliente.




En resumen, la capacidad estratégica debe ser el primer objetivo a alcanzar por cualquier organización: tener claridad en el tipo y nivel de servicio se ofrecerán.

 

Servicio Bien Realizado: Capacidad Operativa

Al servicio bien realizado corresponde la capacidad operativa o “hacer adecuadamente el trabajo”. Esta capacidad complementa un buen servicio a los ojos del cliente: no sólo está bien diseñado (lo que debe recibir el cliente), sino igualmente bien realizado (el modo de recibirlo).

La buena realización implica además crear un entorno en que el cliente experimentará una “conexión” positiva con la organización: ese plus emotivo especial que hace que regrese una y otra vez. Horovitz y Jurgens-Panak (1993) le llaman a esto servicio con brío.



Por consiguiente, este servicio con brío implica empleados:

·       confiados y competentes: conocen su trabajo

·       dispuestos: con la actitud correcta hacia los clientes

·       motivados: con la camiseta bien puesta.

Y esto representa todo un reto para las organizaciones de servicio.

 

El Servicio “Cero Defectos

El servicio ha de estar bien diseñado y realizarse adecuadamente antes de que los clientes perciban que una compañía da un bien servicio. Uno solo de estos aspectos no es suficiente.

Por lo tanto, la adecuación tanto del diseño como de la realización del servicio significa dominar las dos clases de capacidad de gestión: estratégica y operativa. En consecuencia, las organizaciones centradas en el cliente se han preparado y actúan dominando ambas capacidades de gestión del servicio. Y es en esta forma que han llegado al servicio “cero defectos”:

De acuerdo a Horovitz, realizar bien un servicio (con calidad) significa ser capaz de asegurar que el conjunto de servicios se realiza sin fallos, donde quiera y cuando quiera que el cliente entre en contacto con la empresa.

 

Referencias:

Horovitz, J. y Jurgens-Panak, M. (1993) La satisfacción total del Cliente: Las estrategias de 25 compañías europeas líderes en calidad de servicio. México: McGraw-Hill.

sábado, 8 de agosto de 2020

LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA ROTACIÓN DE PERSONAL

 Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio


La rotación de personal es uno de los peores enemigos del servicio de calidad. Los estragos que causa la rotación en el servicio de calidad son altamente costosos, pero pocas veces valorados en su real valía porque las organizaciones dedicadas al servicio están tan ocupadas que difícilmente reflexionan sobre este problema pernicioso. En especial, las empresas de servicio son extremadamente sensibles respecto a la rotación[1], pues los empleados son generalmente el principal elemento de contacto con el Cliente.


 Las consecuencias en el servicio pueden ser muy graves, por las siguientes razones:

 1.     Personal que se desvincula de la organización y no se compensa a través de nuevas admisiones.

El personal de Recursos Humanos (o Capital Humano) es el responsable del proceso de reclutamiento y selección de personal. El problema se da cuando el proceso de reclutamiento y selección no logra su cometido de atraer al personal y no se cubre la plantilla de personal. Aquí es donde inicia el problema entre la rotación de personal y el servicio de calidad. Cuando la plantilla de personal no cubre en las proporciones adecuadas las necesidades de la operación de la organización se entorpecen los procesos sustantivos, es decir, el personal es insuficiente para atender a los clientes y se ven incapacitados para atenderlos.

Además los empleados de nuevo ingreso entran con prisa al servicio, con una capacitación nula o apresurada, y las más de las veces insuficiente. En consecuencia no están preparados para asumir cabalmente su puesto. Pero los pocos empleados que ingresan son insuficientes para cubrir la demanda y no pueden atender todas las necesidades del Cliente. Pero lo crítico es que el nivel de servicio es deficiente: deficiente por la insuficiencia de personal, pero también deficiente por la insuficiente competencia de los nuevos empleados para ofrecer ese servicio.

Pero no es todo. Esto  también da origen a que haya una sobrecarga de trabajo, pues los empleados son requeridos para cubrir los huecos en la plantilla. Y esto lleva a una mayor tensión y cansancio entre los empleados existentes (“los viejos”), y además los “nuevos” no son vistos con “buenos ojos”, pues no son de mucha ayuda. Esto igualmente incide a su vez en una desmotivación elevada en la plantilla en general. Todo lo anterior genera como consecuencia mayor rotación de personal, especialmente entre los nuevos: entraron a trabajar bajo condiciones nada propicias. Cómo se puede ver, un círculo vicioso lamentablemente “perfecto”.


 

miércoles, 27 de mayo de 2020

EL ESTRÉS Y EL CANSANCIO SON ENEMIGOS DEL SERVICIO. COMO ENFRENTARLOS

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En ocasiones, las diversas situaciones que acompañan al trabajo en el servicio puede ser causa de problemas, los cuales se manifiestan básicamente en los “actores de  servicio” (los empleados) en dos formas: cansancio y estrés. Pero, lamentablemente, el cansancio y el estrés también son causas de una mala atención: estar exhaustos y demasiado tensos no son los mejores acompañantes para atender a un cliente. Y caemos en un círculo vicioso. 

Si no se manejan apropiadamente estas dos situaciones,  la actitud será poco favorecedora para el servicio, el rendimiento en el trabajo se verá afectado, y en consecuencia, el servicio que se ofrece a los clientes estará lejos de ser el óptimo. 

La Organización Mundial de la Salud define al estrés como:

 “el conjunto de reacciones fisiológicas que prepara el organismo para la acción".

En términos generales se trata de un sistema de alerta biológico necesario para la supervivencia. Cualquier cambio o circunstancia diferente que se presente ante nuestras vidas, como cambiar de trabajo, hablar en público, presentarse a una entrevista o cambiar de residencia y, por supuesto, atender a un cliente, puede generar estrés. Aunque también dependerá del estado físico y psíquico de cada individuo.

 

El estrés es positivo y valioso bajo ciertas circunstancias: nos ayuda a estar alertas y responder con fuerza ante situaciones de peligro, por ejemplo. Sin embargo, el problema es que pasamos demasiado tiempo estresados, y esto trae efectos negativos. Los efectos negativos del estrés demuestran que una persona está permitiendo que el estrés permanezca en su cuerpo (Möller y Hegedahl, 1983). Estos se manifiestan de tres formas:

1. Conductas Indeseables: irritabilidad, comer, fumar o beber en exceso, mayor frecuencia de errores.

2. Menores niveles de energía y desempeño: menor concentración, olvidos, mal juicio.

3. Deterioro de la Salud: Enfermedades cardiacas y circulatorias, infecciosas.


Cómo vivir con el Estrés

Möller y Hegedahl (1983) recomiendan las siguientes acciones:

1.     Mantenerse atento a las señales de estrés.

2.     Análisis y tratamiento del Estresor actual.

3.     Hacer ejercicio.

4.     Dieta Sana.

5.     Relajamiento.

6.     Tomar descansos breves durante su jornada.

7.     Respiración profunda.

8.     Prepare y organice su trabajo.

 

 

Referencias:

 

Möller, C. y Hegedahl, P. (1983) Las Personas Primero. Copenhague: TMI.

 

 


lunes, 2 de mayo de 2016

ESTO ES ACTITUD DE SERVICIO

Esto apareció la semana pasada en yahoo. Vale la pena...




https://es-us.noticias.yahoo.com/un-camarero-ayuda-a-comer-a-un-cliente-sin-manos-105642266.html


Un camarero ayuda a comer a un cliente sin manos

WTB WTB26 de abril de 2016

Alex Ruiz es el camarero más famoso de Estados Unidos en estos momentos. No trabaja en ningún restaurante de lujo, ni ha servido la cena en la Casa Blanca. Realiza sus labores en un establecimiento de la cadena de comida rápida Cinco de Mayo, en la localidad de Douglasville (Georgia). Y el pasado domingo se ganó a pulso la fama.

Ese día, un cliente entró por la puerta solicitando algo que Ruiz jamás había escuchado. Pero gustosamente ayudó a complacer su petición: el cliente no tenía manos, pero quería comer comida mexicana. Así que solicitó que un empleado le alimentara.

Alex Ruiz se sentó frente a él, y le fue dando de comer. Los compañeros del camarero inmortalizaron el momento en una imagen que se ha convertido en un fenómeno viral y que ha merecido la atención y los elogios de los medios de comunicación estadounidenses.

Crystal Figueroa, que también trabaja en el mismo restaurante, asegura que Alex es “una grandísima persona. Siempre es amable. El hecho de que ayudara al hombre que solo quería comer, aunque no podía hacerlo por sí mismo, le retrata: es una gran persona”, explica en declaraciones concedidas a today.com. 

domingo, 31 de enero de 2016

EL FRACASO DE LAS INICIATIVAS DE SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En enero una gran cantidad de empresas han llevado a cabo múltiples reuniones al más alto nivel para definir la estrategia que se ha de seguir este año. Y seguramente en muchísimas de ellas se habrá determinado como un objetivo (incluso un gran objetivo  “estratégico”) el servicio al cliente.  Desafortunadamente más del 90% de estas iniciativas de mejora del servicio fracasarán miserablemente. Pero la pregunta más importante que se harán en estas organizaciones al finalizar el año, cuando revisen nuevamente sus objetivos, será ¿por qué fallamos?


Increíblemente la gran mayoría de quienes han fracasado no tendrán mucha idea de porque ha ocurrido esto (aunque algunos pronto se dieron cuenta que sus iniciativas de plano no funcionaban y se dieron por vencidos rápidamente), pero algunos otros, los menos, desde su punto de vista sí llevaron a cabo las acciones correctas para mejorar el servicio pero no dieron los resultados esperados. En ambos casos el resultado es que no lograron mejorar su servicio.

El propósito de este escrito es dar a conocer y analizar algunas de estas fallas en las iniciativas de mejora del servicio.

Carencia de estrategia de Servicio
“No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”
Séneca

Esto es lo más frecuente. Llevar a cabo iniciativas de servicio sin tener claridad de qué se quiere o para qué se hace es el pan nuestro de cada día en las organizaciones que pretenden mejorar su servicio. Es decir, carecen de una estrategia. Se dice que una estrategia de servicio es:

“una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real” (Albretch y Zemke, 1988).
En pocas palabras, es la forma en la que las organizaciones definen la entrega de su servicio al cliente: qué, quién, cómo, cuándo y dónde le ofrecen valor agregado a sus clientes y les permite diferenciarse de sus competidores. Es obvio, pero carecer de una estrategia de servicio y querer mejorarlo es un contrasentido. Es como querer ganarse la lotería…y sin comprar billete. Hay varias maneras de llevar a cabo una iniciativa de servicio sin estrategia.

Para empezar hay que mencionar que muchas iniciativas de mejora inician a partir de un enfoque superficial, pretendiendo mejorar el servicio al enfocarse solamente en la atención al cliente. Pudiera parecer increíble el enorme desconocimiento sobre lo que es en verdad el servicio. A estas alturas del siglo XXI, muchos empresarios, ejecutivos y empleados siguen confundiendo al servicio con la atención que se le brinda al cliente. La fórmula de “sonreir y hacer sentir al cliente” tiene un impacto muy limitado.

Relacionado con lo anterior está la falla más frecuente al tratar de mejorar el servicio: hacerlo a partir de la implantación de cursos de “atención al cliente”. Por favor, no me malinterprete. La capacitación es útil y necesaria, pero no es una condición suficiente para mejorar realmente el servicio (ver Por qué fallan muchos cursos en Atención al Cliente en este mismo blog). Para que la capacitación de resultados debe encontrar “tierra fértil”: procesos bajo control, una supervisión adecuada y, sobretodo, una cultura enfocada al cliente. Carecer de esto es sólo un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Pero sobretodo refleja en el fondo una serie de ideas distorsionadas y bastante torpes, como que los empleados son los responsables del servicio, entonces los “culpables” del mal servicio son los empleados, y si no hay buen servicio es porque ellos están mal y hay que “mejorarlos”, por lo tanto hay que capacitarlos. Luego entonces, mejorará el servicio. ¡Upss!


Pero no son las únicas distorsiones que llevan implantar malas iniciativas. La minimización del servicio, pensando que “ofrecer un servicio es fácil”, que “sólo es cuestión de sentido común”, o que “el servicio básicamente es cuestión de actitud” están, lamentablemente, muy arraigadas. Estos mitos y falsedades sobe el servicio están en la raíz de muchas de las fallas en las iniciativas para mejorarlo. Subestimar el servicio lleva a cometer una serie de errores costosos. Si fuera cierto que el servicio es fácil, cualquiera sabría qué hay qué y cómo. Pero el servicio es un bien escaso: la dura realidad es implacable.

Desafortunadamente, esto no para aquí: como seguramente las iniciativas no darán resultados se decidirá invertir en tecnología “para que nos saque del atolladero”. Y entonces se harán inversiones costosas en equipos y herramientas, que lamentablemente no mejoran los procesos, y ni siquiera la atención, porque no son “amigables” con el cliente o representan tecnología “sobrada”, que los empleados no pidieron y no requieren, y por lo tanto se desperdiciará.


martes, 30 de junio de 2015

¿POR QUÉ FALLAN MUCHOS CURSOS EN ATENCIÓN AL CLIENTE?

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Uno de las excusas más frecuentes por las cuáles fallan los cursos sobre "Atención al Cliente" es que “el curso no sirvió”. Y si bien esto puede llegar a ser cierto, lo más común es que esta no sea la única causa. 

Para empezar, el curso debe ser bien diseñado con contenido adecuado, basado en competencias de servicio (cómo saludar adecuadamente, a ser más cordiales, a cuidar su lenguaje corporal, a contestar correctamente el teléfono, a expresarse con propiedad, a escuchar activamente, etc.) y no sólo enfocado en “dinámicas”, donde los participantes se la pasarán muy divertidos, pero aprenderán poco. 

Además, muchas veces el curso puede fallar cuando se hace en poco tiempo: “pláticas” de una o dos horas con un contenido que se debe cubrir en 16, porque hay que atender “las necesidades del negocio”. Y hay que sumar a lo anterior que además se organiza para impartirse en forma masiva (más de 30 personas). ¡Los cursos de atención al cliente requieren práctica (y tiempo)!


Suponiendo que el curso está bien diseñado, con un tiempo dedicado justo y es bien impartido, entonces puede solventar las fallas en los encuentros de servicio y hacer que los empleados aprendan cómo atender al cliente. Sin embargo, ¡esto no implica que los empleados de servicio estén dispuestos a hacerlo! 

martes, 4 de marzo de 2014

LAS MIL CARAS DEL MAL SERVICIO: 1

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En esta sección del blog publicaré las diferentes “nuevas formas” de ofrecer el mal servicio, las “innovaciones”, tonterías, estupideces y errores garrafales en los que incurren los prestadores de servicio. Empezamos…


Recientemente (25 de febrero de 2014) “Time” publicó en su página de internet una noticia por demás “grotesca” (reportada previamente por WTVR.com, un estación de televisión local del estado de Virginia): dos mujeres que compraron comida en un “Burger King” se dieron cuenta que les mandaron un “recadito” impreso en el ticket de compra. El recadito en cuestión es por demás soez (por lo que ni siquiera lo traduciré).



Supongo que en el espacio donde se capturaron los insultos era destinado para anotar el nombre del cliente, pero la “creatividad” e ilimitada estupidez del empleado(a) le permitió insultar a sus clientes. Pero eso no es lo peor (en términos de servicio): la forma en que fue gestionado el reclamo legítimo de las clientas fue pésimo. El “gerente” del establecimiento se limitó pedir disculpas y ofrecer cupones (y les regresó el ticket a las clientas), el gerente de distrito mencionó que estaban tratando de identificar a los “traviesos” empleados para despedirlos y el corporativo mando un comunicado a los medios donde mencionan que el servicio al cliente es su prioridad y un valor y que están tratando de “identificar a los malos empleados para poner un correctivo”.

Evidentemente, la molestia mayúscula de las clientas hizo que acudieran a medios como la televisión por lo que el daño a la imagen y marca de estas “hamburgueserías” de marras es inmenso.



Pero al buscar esta noticia en Internet me di cuenta que esta no es la primera vez que ocurre algo semejante en esta cadena:

En noviembre de 2010, de acuerdo al “DiarioVeloz.com”, dos empleados de Burger King   en la ciudad californiana de Sacramento fueron despedidos por insultar a un cliente mediante el ticket de compra:

“Fueron dos los insultos y dos los empleados despedidos que utilizaron el comprobante de pago para insultar a Francisco Pérez en un local de la franquicia Burger King en California, Estados Unidos. No menor fue la sorpresa de Francisco cuando, después de hacer su pedido por un importe de u$s 9,22, recibió su ticket y encontró impresa y repetida la expresión "FUCK YOU" ("jodete"). Cuando se percató del insulto, se lo mostró al empleado y la única respuesta que obtuvo fue una sonrisa socarrona. "Realmente yo estaba avergonzado y esto es humillante", declaró Pérez a los medios.
La denuncia mediática fue determinante y la empresa tomó acciones de inmediato: despidió a ambos empleados implicados y cuyos nombres figuran en el comprobante. También le ofrecieron al damnificado algunos vales gratis pero fueron rechazados”.
¿Y qué esperaban?



Pero parece que los sistemas informáticos (mal diseñados y manejados) proveen de este tipo de "oportunidades" a los empleados patanes…en todo el mundo.

Ahora es en Venezuela. El periódico “Lea Noticias” publica el 98 de marzo de 2013: “Cajero “homofóbico” insulta a los homosexuales en sus tickets”.

Evidentemente, la empresa se lavó las manos y alegó que un hacker se metió en sus sistemas. ¡Upps! ¡Qué falta de...responsabilidad! 

Pero no paramos. En el 2012, tres muchachas californianas de origen mexicano tuvieron la mala idea de ir comer unas hamburguesas (¡para variar!), pero al pedir la cuenta se quedaron sin habla y…¡se pusieron bravas! Y no es para menos: el “torpe” mesero (torpe: palabra políticamente correcta, pero se me ocurren otra más “mexicana”) las identificó como “Chicas gordas” (“Fat girls”)…en el ticket.



Pero las cosas, no obstante, fueron de mal en peor: “la cara del jefe denotaba que le parecía gracioso, pero a la vez trataba de no reírse”, cuenta una de las muchachas, explicando cómo este les ofreció, para intentar calmar los ánimos, un descuento del 25%, que luego elevó hasta el 50%”, pero las afectadas se negaron rotundamente. ¡Qué generosidad!

Pero el insulto fue tan grave que, nuevamente, las agraviadas llegaron a las noticias. 




Y estúpidamente, los directivos del restaurante se "disculpan" en pésima forma, vía Facebook: 
"Mofarse o insultar a un cliente o empleado es intolerables en nuestro establecimiento"
¡Si como no!

Obviamente, todo esto repercutió en pésima publicidad para este restorancillo de Sacramento.

Es evidente que estas empresas (y sus franquiciatarios) tienen severos problemas con su personal: en su contratación, en su capacitación, en su supervisión, en sus procesos, en sus sistemas informáticos y de recuperación de clientes y un pésimo manejo de los medios. Pero esto nos tiene que hace pensar en (1) las terribles consecuencias de una pésima atención por los empleados y (2) el poder que tienen los clientes.



Referencias:


  • http://newsfeed.time.com/2014/02/25/burger-king-receipt-profanity/
  • http://www.diarioveloz.com/notas/10558-doble-insulto-via-ticket-
  • http://mx.noticias.yahoo.com/insultadas-como--chicas-gordas--en-la-cuenta-de-un-restaurante-171157719.html

jueves, 31 de mayo de 2012

EVALUACIÓN DEL SERVICIO POR EL PERSONAL

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Considere lo siguiente: si un empleado que atiende a 10 clientes diariamente, al paso de 300 días y 2400 horas que trabajo en un año, entonces tuvo contacto con 3,000 clientes. ¿Tendrá este empleado cierta sensibilidad y conocimiento sobre las necesidades y requisitos de sus clientes? ¿Estará en posibilidad de saber lo que anda bien en el servicio que se ofrece? La respuesta es obvia. La evaluación del servicio por el personal de contacto es una manera muy productiva y sencilla de conocer las necesidades y requisitos del cliente.



Los empleados de contacto con el cliente ocupan el mejor puesto posible para observar el servicio e identificar los obstáculos para alcanzar su calidad. Sin embargo, y en forma por demás lamentable, muchas empresas lo desdeñan o no documentan lo que el personal de contacto sabe acerca de los clientes porque no tienen un medio sistemático para recopilar y difundir este tipo de información. El propósito fundamental de los informes de los empleados de contacto es proporcionar un mecanismo formal para capturar y compartir esta información (Berry, 1996).

Sin embargo, aunque los empleados son buenos jueces para estimar la calidad global del servicio ofrecido, la información obtenida no debe sustituir, en ningún momento, la información obtenida directamente del cliente (Tscholl, 2004). Más bien, este es un tipo de información complementaria, pero sumamente valiosa. Sin embargo, hay tres muy buenas razones por las cuales se debe tener en consideración esta práctica (Berry, 1996):

1. Los informes de los empleados pueden reforzar ciertos temas revelados por la investigación sobre los clientes y destacar su prioridad.

2. Los empleados pueden informar lo que observan, no sólo lo que oyen, y darle un nuevo sesgo a la información.

3. Estos informes pueden abarcar una gama más amplia de aspectos que aquellos que se cubren normalmente en la investigación sobre los clientes.



La mecánica para llevar a cabo la recopilación y documentación del conocimiento de expectativas, necesidades y cumplimiento de la calidad del servicio es sencilla pero poderosa: 

A. Quienes responden en los informes de campo pueden ser cualquiera que tenga contacto frecuente con los clientes.

B. Los tipos específicos de comunicación para capturar este conocimiento que pueden ser relevantes son  formal (por ejemplo reportes de problemas y excepciones en la entrega del servicio, cuestionarios, sesiones de grupo, etc.) e informal (pláticas entre el personal de contacto y los administradores de alto nivel) (Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009).

Referencias

  • Berry, L. (1996). ¡Un buen servicio ya no basta! Cuatro principios del servicio excepcional al Cliente. Bogotá: Norma.

  • Tscholl, J. (2004). Servicio al Cliente. El Arma secreta de la empresa que alcanza la excelencia. México: Editorial Pax.

  • Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill

jueves, 19 de abril de 2012

CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS


 Para mis alumnos...

Este delicioso relato del escritor jalisciense Juan José Arreola nos muestra desde el punto del servicio diversos aspectos muy interesantes que deberiamos considerar. ¡Disfrutenlo!


CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS

Estimable señor:

Como he pagado a usted tranquilamente el dinero que me cobró por reparar mis zapatos, le va a extrañar sin duda la carta que me veo precisado a dirigirle:

En un principio no me di cuenta del desastre ocurrido. Recibí mis zapatos muy contento, augurándoles una larga vida, satisfecho por la economía que acababa de realizar: por unos cuantos pesos, un nuevo par de calzado. (Estas fueron precisamente sus palabras y puedo repetirlas.)

Pero mi entusiasmo se acabó muy pronto. Llegando a casa examiné detenidamente mis zapatos.  Los encontré un poco deformes, un tanto duros y resecos. No quise conceder mayor importancia a esta metamorfosis.   Soy razonable. Unos zapatos remontados tienen algo de extraño, ofrecen una nueva fisonomía, casi siempre deprimente.

Aquí es preciso recordar que mis zapatos no se hallaban completamente arruinados. Usted mismo les dedicó frases elogiosas por la calidad de sus materiales y por su perfecta hechura. Hasta puso muy alto su marca de fábrica. Me prometió, en suma, un calzado flamante.




Pues bien: no pude esperar hasta el día siguiente y me descalcé para comprobar sus promesas.   Y aquí estoy, con los pies doloridos, dirigiendo a usted una carta, en lugar de transferirle las palabras violentas que suscitaron mis esfuerzos infructuosos.

Mis pies no pudieron entrar en los zapatos. Como los de todas las personas, mis pies están hechos de una materia blanda y sensible. Me encontré ante unos zapatos de hierro. No sé cómo ni con qué artes se las arregló usted para dejar mis zapatos inservibles. Allí están, en un rincón, guiñándome burlonamente con sus puntas torcidas.

Cuando todos mis esfuerzos fallaron, me puse a considerar cuidadosamente el trabajo que usted había realizado.   Debo advertir a usted que carezco de toda instrucción  en materia  de calzado. Lo único que sé es que hay zapatos que me han hecho sufrir, y otros, en cambio, que recuerdo con ternura: así de suaves y flexibles eran.

Los que le di a componer eran unos zapatos admirables que me habían  servido fielmente durante muchos meses.

Mis pies se hallaban en ellos como pez en el agua. Más que zapatos, parecían ser parte de mi propio cuerpo, una especie de envoltura protectora que daba a mi paso firmeza y seguridad. Su piel era en realidad una piel mía, saludable y resistente. Sólo que daban ya muestras de fatiga. Las suelas sobre todo: unos amplios y profundos adelgazamientos me hicieron ver que los zapatos se iban haciendo extraños a mi persona, que se acababan. Cuando se los llevé a usted, iban ya a dejar ver los calcetines.

También habría que decir algo acerca de los tacones: piso defectuosamente, y los tacones mostraban huellas demasiado claras de este antiguo vicio que no he podido corregir.

Quise, con espíritu ambicioso, prolongar la vida de mis zapatos. Esta ambición no me parece censurable: al contrario, es señal de modestia y extraña una cierta humildad.  En vez de tirar mis zapatos, estuve dispuesto a usarlos durante una segunda época, menos brillante y lujosa que la primera. Además, esta costumbre que tenemos las personas modestas de renovar el calzado es, si no me equivoco, el modus vivendi de las personas como usted.

Debo decir que del examen que practiqué a su trabajo de reparación he sacado muy feas conclusiones. Por ejemplo, la de que usted no ama su oficio. Si usted, dejando aparte todo resentimiento, viene a mi casa y se pone a contemplar mis zapatos, ha de darme toda la razón.   Mire usted qué costuras: ni un ciego podía haberlas hecho tan mal. La piel está cortada con inexplicable descuido: los bordes de las suelas son irregulares y ofrecen peligrosas aristas.   Con toda seguridad, usted carece de hormas en su taller, pues mis zapatos ofrecen un aspecto indefinible. Recuerde usted, gastados y todo, conservaban ciertas líneas estéticas. Y ahora...

Pero introduzca usted su mano dentro de ellos. Palpará usted una caverna siniestra.   El pie tendrá que transformarse en reptil para entrar. Y de pronto un tope; algo así como un quicio de cemento poco antes de llegar a la punta. ¿Es posible? Mis pies, señor zapatero, tienen formas de pies, son como los suyos, si es que acaso usted tiene extremidades humanas.      
Pero basta ya. Le decía que usted no le tiene amor a su oficio y es cierto. Es también muy triste para usted y peligroso para sus clientes, que por cierto no tienen dinero para derrochar.




A propósito: no hablo movido por el interés. Soy pobre pero no soy mezquino. Esta carta no intenta abonarse la cantidad que yo le pagué por su obra de destrucción. Nada de eso. Le escribo sencillamente para exhortarle a amar su propio trabajo. Le cuento la tragedia de mis zapatos para infundirle respeto por ese oficio que la vida ha puesto en sus manos; por ese oficio que usted aprendió con alegría en un día de juventud...Perdón; usted es todavía joven. Cuando menos, tiene tiempo para volver a comenzar, si es que ya olvidó cómo se repara un par de calzado.

Nos hace falta buenos artesanos, que vuelvan a ser los de antes, que no trabajen solamente para obtener el dinero de los clientes, sino para poner en práctica las sagradas leyes del trabajo. Esas leyes que han quedado irremisiblemente burladas en mis zapatos.

Quisiera hablarle del artesano de mi pueblo, que remendó con dedicación y esmero mis zapatos infantiles. Pero esta carta no debe catequizar a usted con ejemplos.

Sólo quiero decirle una cosa: si usted, en vez de irritarse, se siente que algo nace en su corazón  y llega como un reproche hasta sus manos, venga a mi casa y recoja mis zapatos, intente en ellos una segunda operación, y todas las cosas quedarán en su sitio.

Yo le prometo que si mis pies logran entrar en los zapatos, le escribiré una hermosa carta de gratitud, presentándolo en ella como hombre cumplido y modelo de artesanos.

Soy sinceramente su servidor.

Juan José Arreola. Confabulario. Ed. FCE. 1952



viernes, 24 de febrero de 2012

LOS 7 PECADOS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Hace ya algunos años, Karl Albretch (1990) publicó los que llamó “los siete pecados del servicio”, haciendo una analogía con los siete pecados capitales del catolicismo. Esto surgió ya que, como buen cliente insatisfecho, observo e identificó siete categorías de factores de queja recurrentes:





1. Apatía: Es lo opuesto a la iniciativa en los encuentros de servicio. Simplemente, una demostración de total desgano por parte del empleado(a), mostrando tácitamente que no le importa nada. Aburrido(a) con su trabajo, le trasmite al cliente una total falta de interés. Los síntomas se presentan cuando el empleado(a) de servicio deja de preocuparse por su trabajo, por sus clientes y, finalmente, por sí mismo(a).        


2.  Desaire: (En inglés “brush-off”, que significa “sacudirse”) Este pecado se presenta cuando el empleado trata de deshacerse de un cliente. En estos casos no se presta atención a los problemas o las necesidades de los clientes.  Es habitual tratar de “taparle la boca” al cliente con algún reglamento o la falta de competencia en el tratamiento de la dificultad. Es como cuando el empleado de la tienda empieza a cerrar 10 minutos antes de la hora y si llega algún cliente le dice que esa mercancía no la tiene o que se le terminó. Ayuda a salir de la situación al empleado, pero no resuelve el problema...y se pierde un cliente.

3.  Frialdad: El contexto del servicio se enfría: una recepción helada, mirada fija de hielo y el corazón frío son frases que vienen a la mente para describir esta escena. Parece haber una relación de causa y efecto entre sentirse agotado y tratar a los clientes con frialdad. Las actitudes cargadas de hostilidad, frialdad, impaciencia -entre otras- deterioran el vínculo con el cliente.


4. Aire de superioridad: (En inglés “condescension”, que significa “condescendencia”) Menospreciar la capacidad del cliente puede llevar a una actitud proteccionista excesiva que lo haga sentir incómodo o insatisfecho. Abrumar a los clientes utilizando una jerga (lenguaje técnico) que ellos no pueden entender, gritar a las personas de edad y/o a quienes no hablan bien el idioma, y apartar a los niños, son sólo unas cuantas maneras de practicar ese aire de superioridad.


5.   Robotismo: El trabajador totalmente mecanizado repite sus rutinas sin ningún tipo de aporte personal que individualice al cliente. Cuando una persona llega a mecanizar tanto su trabajo que hace todo de la misma manera, el pecado de servicio del robotismo puede ir avanzando lentamente en el comportamiento diario hacia los clientes. Cuando los empleados no conocen el “por qué” (el sentido) de los guiones o protocolos de atención caen en este tipo de pecado.


6.    Reglamento: Hacerlo todo de acuerdo al manual. Colocar los reglamentos de la empresa por encima de las necesidades del cliente, sin ningún tipo de discernimiento por parte de los empleados al brindar el servicio. Se da también cuando las reglas y regulaciones de una organización se crean más para la conveniencia de ésta que para el cliente Estas situaciones impiden utilizar las capacidades de pensar de los empleados.

7.    Evasivas: Es una variante del pecado del desaire. Significa obligar al cliente a ir “de la Ceca a la Meca” en la organización. Simplemente es pasarle la pelota a alguien más: “Lo sentimos, tiene que llamar (ver) a fulano de tal. Nosotros no hacemos eso acá”. Es una forma de deshacerse del cliente Ello implica demorar la resolución de los problemas del cliente.


Estos pecados capitales del servicio en realidad son pecados capitales en la atención al cliente, en la interacción entre cliente y empleados de la organización. Y una vez más menciono que servicio y atención al cliente no son lo mismo. La atención al cliente forma parte del servicio (ver “Atender al cliente ¿todos entendemos lo mismo?”, “Atenciónal cliente y las dimensiones de la calidad del servicio” en este blog). Sus causas pueden ser múltiples: una mala actitud ante el servicio (anclada en creencias negativas muy arraigadas), falta de talento social, procesos de servicio burocráticos y liderazgo (modelamiento), entre otros.

Además, si bien es cierto que la clasificación de los vicios mencionados en las primeras enseñanzas del cristianismo para educar a sus seguidores acerca de la moral cristiana, estos siguen siendo solamente siete: no se han “inventado” nuevos pecado capitales. Lamentablemente, en el servicio la “creatividad” y el “ingenio” de empleados, gerencia y dueños no han tenido límite. Es por eso que en internet se pueden encontrar múltiples clasificaciones de pecados capitales del mal servicio.

Referencias:

  • Albretch, K. (1990). La Revolución del Servicio: El toque personal que conserva y cautiva a los Clientes. Bogotá: Norma