LA VOZ DEL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

El éxito con los Clientes nunca será definitivo, por lo que necesitamos estar enterados en forma permanente de sus expectativas y necesidades a fin de seguir cumpliéndolos, y a partir de ahí, mejorar en forma continua la calidad de nuestros servicios. Sólo de esa manera podremos asegurar tener permanencia como empresa. Y como señalan Zemke y Bell (1995)

“actualmente las organizaciones exitosas son aquellas que se están orientadas al Cliente: las que escuchan la voz del cliente, la comprenden y  responden a sus necesidades y requisitos”

En consecuencia, para orientarse al cliente es necesario escuchar su voz.

 

¿Qué es la Voz del Cliente?

La Voz del Cliente se refiere a la información que proporcionan los Clientes sobre sus expectativas, requisitos, necesidades, satisfacciones o insatisfacciones, calidad del servicio o dudas, a los proveedores de un servicio.

A decir de Ron Zemke y Chip Bell (1995), escuchar significa tratar de comprender activamente a la otra persona (el Cliente). Comprender implica que se hace contacto con los Clientes. Y si logramos comprender, sin cerrarnos, seguramente podremos responder a sus necesidades y requisitos actuales.

Luego, la importancia de la voz del Cliente es fundamental para cualquier organización, grande o pequeña, pues todos tenemos Clientes.

 

Papel e importancia de la Voz del Cliente

Sin embargo existe una diferencia básica entre las organizaciones destacadas por su orientación al Cliente y el resto de las organizaciones: las organizaciones exitosas han “cableado” la voz del Cliente. 

Richard Whiteley y Diane Hessan (1996) consultores de The Forum Corporation señalan que  el cablear la voz del Cliente significa crear un camino conectado y confiable para la voz del cliente. En otras palabras un sistema bien diseñado y probado que… “permita activar la alarma, encender una luz de emergencia y llamar al departamento de bomberos” (p.53).

Estos mismos consultores señalan que, lamentablemente, “la mayor parte de los esfuerzos de las compañías por “enfocarse en el Cliente” es más probable que representen el equivalente comercial a una alarma contra incendios de baterías, que se puede adquirir en la ferretería y que cuesta poco” (p.53).

Es por esto que es fundamental contar no sólo con algunos elementos aislados, usados de vez en vez para escuchar lo que quieren los clientes, sino con un verdadero sistema, un cableado que produzca un canal de comunicación duradero y confiable, a prueba de fallas. Contar con un sistema de comunicación del cliente (¡y para el cliente!) otorga los siguientes beneficios (Berry y Parasuraman, 1997):

 

Referencias:

·     Berry. Y Parasuraman, A. (1997) Listening to the customer: The concept of a service quality information system. MIT Sloane Management Review, Spring, 65-76.

·     Witheley,R. y Hessan,D. (1996) La integración Cliente-Empresa. México: Prentice Hall Hispanoamericana:.

·     Zemke, R. y Bell, C. (1995) Ahora organice un servicio de 5 estrellas. Buenos Aires: Javier Vergara Editor.

LOS CLIENTES INCONVENIENTES

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La rentabilidad de todo negocio está en función de sus clientes. Sin embargo, entre los clientes hay extremos. Si nos basamos en el principio de Pareto, el 80% de los clientes generan utilidades. Pero en el extremo opuesto están los “clientes inconvenientes”, ese 20% que origina causa pérdidas o merma. Trabajar con los clientes inconvenientes puede tener repercusiones riesgosas para la organización, pues los costos de ofrecer el servicio difícilmente se recuperarán (por ejemplo, las llamadas adicionales que hay que hacerles), el tiempo de los empleados (que podrían dedicarlo a ofrecer el servicio a otros clientes), y por supuesto, el costo de oportunidad de hacer más negocios con clientes más rentables.

Dentro del 20% situado en el extremo de los clientes inconvenientes están:

Clientes que son rechazados de otros lados, por ejemplo, por un mal historial crediticio, o por abusar de los empleados.

Clientes que no corresponden al segmento del servicio que ofrece la organización, por ejemplo, porque buscan bienes o servicios que la empresa no ofrece.

Clientes que nunca están satisfechos, sin importar cuánto se haya esforzado la organización y sus empleados por satisfacerlos.

Clientes que siempre están verificando nuestros servicios y tarifas, pero nunca compran.

Clientes que están buscando descuentos sistemáticamente, y que nos dejarán por un cambio mínimo en los precios o descuentos de algún competidor.

Clientes abusivos, aquellos que “se comportan de tal manera que falta a la decencia común, la razón y respeto a los derechos de otros, creando inequidad y causando daño a la compañía, y en algunos casos, a sus empleados y a otros clientes” (Berry y Seiders, 2008).   

¿Qué hacer entonces? Ofrecer un gran servicio a todos los clientes:

a)    Atendiendo los necesidades y requisitos de los clientes más rentables (20%)  para mantenerlos como clientes permanentes.

b)    Brindando un excelente servicio para que el 60% de nuestros clientes “comunes”  engrosen las filas de nuestros clientes más rentables.

c)     Orientando con amabilidad y respeto al 20% de los “clientes inconvenientes” para que encuentren opciones que se adapten mejor a sus necesidades y requisitos.

Referencias:

Berry, Leonard & Seiders, Kathleen. (2008). Serving Unfair Customers. Business Horizons. 51. 29-37. 

QUÉ MOTIVA A LOS CLIENTES A ADQUIRIR SERVICIOS

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Los clientes de cualquier organización (publica o privada) tienen necesidades. Por principio las necesidades no se crean, existen. Las necesidades son inherentes en el ser humano. Kotler y Armstrong (2003) mencionan que las necesidades humanas son estados de carencia percibida, las cuales incluyen necesidades físicas básicas (alimento, ropa, seguridad), necesidades sociales (pertenencia y afecto) y necesidades individuales (conocimiento y autoexpresión). 

Por otra parte, los deseos son la forma que toman las necesidades, moldeadas por la cultura y la idiosincrasia del individuo. Si una persona tiene sed, la necesidad de hidratarse, entonces se desea un vaso de agua para satisfacer dicha necesidad. Pero en una ciudad se puede optar también por un refresco o un jugo. De esta forma los deseos son necesidades que toman la forma de un producto (que puede ser un bien o servicio).

Las personas tienen deseos ilimitados, pero no todos los recursos para satisfacerlos, y requieren productos que les provean un valor y satisfacción mayores a sus dinero. Cuando los deseos están sustentados por los recursos (poder de compra) se convierten en demandas. Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios (no se compra un celular sólo por hablar para comunicarse).

Esto tiene importantes implicaciones para los proveedores de servicios:

• Los clientes adquieren un producto o servicio por la percepción de cumplimiento de necesidades insatisfechas que les ofrece.
• Los clientes pagan por soluciones y resultados que satisfagan sus necesidades, no productos y servicios.
• Los clientes compran por sus propias necesidades y deseos, no por las de quienes los sirven.

Estas necesidades pueden ser peticiones explicitas (necesidades de los clientes que son solicitadas abiertamente) o necesidades implícitas (no solicitadas explícitamente por los clientes, pero que deberían ser evidentes para los prestadores de servicios) (Hoffman y Bateson, 2002). Esto hace que los proveedores de servicios empiecen a tener ciertas dificultades en servirlos adecuadamente.

Referencias

• Kotler, P y Armstrong, G. (2003) Fundamentos de Marketing. México; Pearson. 

• Hoffman, K, D. y Batteson, J.E.G. (2002)  Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos estrategias y casos.México: Thompson Editores.

¿QUIÉN ES EL CLIENTE?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

El Cliente es el personaje más importante de cualquier organización, es su razón de ser. Es el usuario del producto y/o servicio que  generamos y que espera satisfaga sus necesidades. Pero, en realidad... ¿quién es el Cliente? 

El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia ofrece la siguiente definición de cliente:

cliente (Del lat. cliens, -entis) 1. com. Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.

Esa persona que adquiere bienes o servicios con asiduidad es el centro de cualquier negocio. Si una persona compra una sola ocasión. obviamente no será cliente sino un comprador. Esa diferencia entre cliente y comprador hace una gran diferencia, pues las organizaciones necesitan clientes, no compradores ocasionales ¿Por qué?

De acuerdo a Tschohl (2001), citando un estudio de la American Management Association, las compras realizadas por clientes leales –quienes recurren con asiduidad a una organización porque están satisfechos con los servicios recibidos– representan el 65% del volumen de ventas promedio de la empresa. En otras palabras, un negocio necesita mantener una base de Cliente repetitivos de cuando menos 65% para permanecer. También Deming (1989) señala que las utilidades de una empresa provienen, principalmente, de los clientes repetitivos. El cliente repetitivo es capaz de generar beneficios hasta 10 veces mayores que el cliente impactado por campañas publicitarias.

Para terminar de entender la importancia del cliente, Peter Drucker, el llamado “padre de la administración” dejó dos pensamientos fundamentales al respecto, entre muchos otros:

“Si deseamos saber lo que es una empresa debemos comenzar con su propósito…Sólo existe una definición valida del propósito de la empresa: crear un cliente (Peter Drucker, 1954; citado en Bund, 2006, pp.10)

“El cliente es quien determina una empresa. Ya que es el cliente, y sólo él, quien, gracias a que está dispuesto a pagar por un bien o servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, cosas en bienes” (Peter Drucker, 1954; citado en Bund, 2006, pp.1)

El Cliente es el punto cardinal de cualquier organización y del servicio. Y por una muy sencilla razón: sin clientes no hay negocio.

Referencias:

• Bund, B. (2006) De afuera hacia adentro: Cómo construir una organización basada en el cliente para obtener resultados decisivos. México: McGraw Hill.

• Deming, W. E. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis. Madrid: Diaz de Santos.

• Diccionario de la Lengua Española de la de la Real Academia: http://www.rae.es

• Tschohl, J. (2001). Servicio al Cliente: El Arma Secreta de la empresa que alcanza la Excelencia. México: Editorial Pax. 

“MITO: DAR SERVICIO ES FÁCIL”

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

La fórmula del “buen servicio” ha parecido ser durante muchos años la “atender bien al cliente”, es decir, sonreír y darle buen trato. Así, la atención, la cortesía y amabilidad se convirtieron en sinónimo de buen servicio. Pero hoy esto no es suficiente, pues a medida que los clientes han comprendido que tienen diferentes opciones para satisfacer sus necesidades, sus requisitos se han elevado. Quienes emplean términos como “la satisfacción del cliente es primero” ó “aquí vivimos para la calidad del servicio” tanto para fines de promoción o de motivación (como atinadamente señala Reynoso, 2004), están cavando sus propias tumbas, pues los clientes les demandarán esto mismo. 

 

Quienes piensan que el servicio es fácil, parten de la premisa de que el servicio es una “actitud”. Gran error. Es como los niños de primaria que cuando juegan al futbol establecen su sistema como “dar pases”. Eso es algo que definitivamente se debe hacer y es elemental. Igual es con la actitud en el servicio: es algo que se debe tener y fomentar, pero no lo es todo y nunca será suficiente. Este enfoque representa por lo tanto, una visión simplista y miope del servicio.

Ofrecer un servicio no es fácil. Primero, porque el servicio son actos, desempeños y procesos (Zeimthaml, Bitner y Gremler, 2009), no sólo actitudes. Cualquiera que haya pasado suficiente tiempo atendiendo clientes, en cualquier negocio, sabe perfectamente que no es sencillo, aun teniendo la mejor de las actitudes. Atender bien a un cliente implica también conocimientos y habilidades del prestador de servicios, trabajo en equipo, un clima laboral favorable, un liderazgo ad hoc, y procesos confiables, entre otros factores. 

En segundo lugar, los clientes introducen variabilidad en los procesos de servicio. Frei (2007) señala que las empresas de servicio tienen que lidiar con una “realidad diferente”, desconocida para los fabricantes, pues los clientes interfieren con las operaciones del proceso: los clientes entran en la “fábrica”, toman parte en el proceso, ya sea porque ellos directamente llevan a cabo una parte del servicio (“autoservicio”) o bien, el servicio se “hace en ellos” (como en una estética) o en alguna de sus pertenencias (como en un perro, que el cliente llevó a una estética canina). 

Tercero, como “es fácil dar servicio”, muchas personas piensan que es fácil copiarlo. Esto es sencillamente una fantasía. Las estrategias de servicio, basadas casi siempre en capital humano, son mucho muy difíciles de copiar ya que los procesos de servicio y los de apoyo (por ejemplo,  Recursos Humanos) no son tan visibles o transparentes como la entrega del servicio. Es posible ver cómo nos atiende un mesero o una esteticista, pero eso no quiere decir que conozcamos las prácticas, los procesos o la cultura que hacen que una organización sea exitosa con sus clientes. Incluso cuando se describen, como en libros o videos de organizaciones “ejemplares” en el servicio al cliente, no resulta sencillo o viable llevar a la práctica todo lo que se recomienda (Pfeffer, 1996). 

Por último, aun cuando el servicio se vea como una actitud, y los empleados tengan una disposición positiva ante el servicio y los clientes, la actitud se fomenta y mantiene por efecto de la cultura, los procesos y la administración del personal. No se da en el vacío.

Por supuesto, ofrecer servicio no es imposible, pero si los responsables de dirigir las organizaciones no están listos para dejar el concepto de servicio de “actitud” y abrazarlo como un elemento central de negocio, sufrirán las consecuencias.

Referencias:

• Pfeffer, J. (1996) Ventaja Competitiva a través de la Gente: Cómo desencadenar el poder de la fuerza de trabajo. México: CECSA.

• Reynoso, J. (2004) La evolución de la Administración de Servicios en países en desarrollo: reflexiones sobre América Latina. En C.Lovelock, J. Reynoso, G.D'Andrea y L.Huete. Administración de Servicios: Estrategias de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos. México: Person Education.

• Zeithaml,V., M.J. Bittner y D.D.Gremler (2009)  Marketing de Servicios. México: McGraw-Hill