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martes, 18 de agosto de 2020

GESTIONAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO: SERVICIO BIEN DISEÑADO Y BIEN REALIZADO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio


Una de las grandes aportaciones al campo de la calidad del servicio, de entre muchas, que realizó Jacques Horovitz (1947- 2014) se centra en las dos características estratégicas (y poco conocidas) del servicio y su capacidad para gestionarlo: el servicio bien realizado y el servicio bien realizado (Horovitz y Jurgens-Panack,1993).

 

Servicio Bien Diseñado: Capacidad Estratégica

El servicio bien diseñado o hacer “el trabajo adecuado” para el cliente, representa la capacidad estratégica para ofrecer el servicio. El ofrecer un servicio bien diseñado implica haber valorado correctamente lo que los clientes esperan y crear conjuntos de servicios que reflejen esas expectativas. Esto es importante, pues el carecer de la capacidad diseñar un buen servicio deja fuera de competencia a la organización, pues ni siquiera podrá cumplir con los requisitos del cliente.




En resumen, la capacidad estratégica debe ser el primer objetivo a alcanzar por cualquier organización: tener claridad en el tipo y nivel de servicio se ofrecerán.

 

Servicio Bien Realizado: Capacidad Operativa

Al servicio bien realizado corresponde la capacidad operativa o “hacer adecuadamente el trabajo”. Esta capacidad complementa un buen servicio a los ojos del cliente: no sólo está bien diseñado (lo que debe recibir el cliente), sino igualmente bien realizado (el modo de recibirlo).

La buena realización implica además crear un entorno en que el cliente experimentará una “conexión” positiva con la organización: ese plus emotivo especial que hace que regrese una y otra vez. Horovitz y Jurgens-Panak (1993) le llaman a esto servicio con brío.



Por consiguiente, este servicio con brío implica empleados:

·       confiados y competentes: conocen su trabajo

·       dispuestos: con la actitud correcta hacia los clientes

·       motivados: con la camiseta bien puesta.

Y esto representa todo un reto para las organizaciones de servicio.

 

El Servicio “Cero Defectos

El servicio ha de estar bien diseñado y realizarse adecuadamente antes de que los clientes perciban que una compañía da un bien servicio. Uno solo de estos aspectos no es suficiente.

Por lo tanto, la adecuación tanto del diseño como de la realización del servicio significa dominar las dos clases de capacidad de gestión: estratégica y operativa. En consecuencia, las organizaciones centradas en el cliente se han preparado y actúan dominando ambas capacidades de gestión del servicio. Y es en esta forma que han llegado al servicio “cero defectos”:

De acuerdo a Horovitz, realizar bien un servicio (con calidad) significa ser capaz de asegurar que el conjunto de servicios se realiza sin fallos, donde quiera y cuando quiera que el cliente entre en contacto con la empresa.

 

Referencias:

Horovitz, J. y Jurgens-Panak, M. (1993) La satisfacción total del Cliente: Las estrategias de 25 compañías europeas líderes en calidad de servicio. México: McGraw-Hill.

sábado, 8 de agosto de 2020

LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA ROTACIÓN DE PERSONAL

 Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio


La rotación de personal es uno de los peores enemigos del servicio de calidad. Los estragos que causa la rotación en el servicio de calidad son altamente costosos, pero pocas veces valorados en su real valía porque las organizaciones dedicadas al servicio están tan ocupadas que difícilmente reflexionan sobre este problema pernicioso. En especial, las empresas de servicio son extremadamente sensibles respecto a la rotación[1], pues los empleados son generalmente el principal elemento de contacto con el Cliente.


 Las consecuencias en el servicio pueden ser muy graves, por las siguientes razones:

 1.     Personal que se desvincula de la organización y no se compensa a través de nuevas admisiones.

El personal de Recursos Humanos (o Capital Humano) es el responsable del proceso de reclutamiento y selección de personal. El problema se da cuando el proceso de reclutamiento y selección no logra su cometido de atraer al personal y no se cubre la plantilla de personal. Aquí es donde inicia el problema entre la rotación de personal y el servicio de calidad. Cuando la plantilla de personal no cubre en las proporciones adecuadas las necesidades de la operación de la organización se entorpecen los procesos sustantivos, es decir, el personal es insuficiente para atender a los clientes y se ven incapacitados para atenderlos.

Además los empleados de nuevo ingreso entran con prisa al servicio, con una capacitación nula o apresurada, y las más de las veces insuficiente. En consecuencia no están preparados para asumir cabalmente su puesto. Pero los pocos empleados que ingresan son insuficientes para cubrir la demanda y no pueden atender todas las necesidades del Cliente. Pero lo crítico es que el nivel de servicio es deficiente: deficiente por la insuficiencia de personal, pero también deficiente por la insuficiente competencia de los nuevos empleados para ofrecer ese servicio.

Pero no es todo. Esto  también da origen a que haya una sobrecarga de trabajo, pues los empleados son requeridos para cubrir los huecos en la plantilla. Y esto lleva a una mayor tensión y cansancio entre los empleados existentes (“los viejos”), y además los “nuevos” no son vistos con “buenos ojos”, pues no son de mucha ayuda. Esto igualmente incide a su vez en una desmotivación elevada en la plantilla en general. Todo lo anterior genera como consecuencia mayor rotación de personal, especialmente entre los nuevos: entraron a trabajar bajo condiciones nada propicias. Cómo se puede ver, un círculo vicioso lamentablemente “perfecto”.


 

jueves, 25 de junio de 2020

LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE: EL SERVICIO DE DEVOLUCIONES EN NORDSTROM

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio



Nordstrom es una cadena de tiendas departamental de los Estados Unidos que se caracteriza por su orientación al cliente, y se destaca por su política de devoluciones. A continuación una anécdota muy conocida del servicio de devoluciones con enfoque al cliente (Ahoy 2010, p.126-127):

“Una mujer acudió a la tienda Nordstrom en Fairbanks, Alaska, caminó hacia el mostrador y se quejó de haber tenido que reemplazar las llantas que había comprado hacía algunos meses para su camioneta, pues se desgastaron muy rápidamente. Esta queja tomó al vendedora por sorpresa pero rápidamente controló la situación. Había recibido capacitación para atender tales circunstancias tan inusuales y llevó este asunto a manos del gerente. Haciendo uso de todo su ingenio, pidió a la dama las llaves y le dio algunos cupones para ir de compras y le pidió que regresara en una hora. El gerente envió a otro empleado a Sears a cambiar las llantas a la camioneta. En menos de una hora le habían reemplazado las llantas, sin preguntar nada la clienta recibió llaves y la nota. Cuando regresó, revisó las facturas de sus compras y para su sorpresa descubrió que Nordstrom, la tienda donde se había quejado por sus llantas, no sólo le había dado 80 dólares en cupones sino que había reemplazado sus llantas sin cobrarle nada, a pesar de no vender llantas. Nordstrom reemplazó sus llantas en Sears a un costo de 180 dólares mientras ella estaba haciendo felizmente sus compras, gastando los cupones y su dinero. Tan sólo imaginé su sorpresa al descubrir que había acudido la tienda equivocada para que le reemplazarán sus llantas, seguida de una gran vergüenza y agradecimiento” (negritas y cursivas mías).

Esta increíble anécdota muestra de manera muy gráfica lo que representa un real enfoque al cliente. Cómo señala Ahoy (2010), quizá consiga clientes leales de por vida por este servicio tan especial. Pero se destaca que el mensaje es que el cliente es lo más importante en Nordstrom y que una organización enfocada realmente en el servicio de calidad hace lo que sea apropiado y necesario para satisfacer a su cliente. 

Esta no es una historia única en Nordstrom: son comunes este tipo de anécdotas en esa cadena de tiendas. La política de devoluciones es muy indulgente y permite que los clientes devuelvan prácticamente cualquier producto en cualquier momento, sin preguntas (véase Spector y McCarthy, 2005).


Pero lo más interesante de esto es que Nordstrom no ha quebrado, a raíz de esa “disparatada” política de devoluciones

jueves, 7 de mayo de 2020

CLASIFICACIÓN DE ORGANIZACIONES DE ACUERDO A SU SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Para Karl Albrecht (1990), autor del libro “La Revolución del Servicio”, las empresas pueden ser clasificadas en cinco categorías, desde el punto de vista de la dedicación a la calidad de servicio:

1.     Las que salen del servicio. Son aquellas organizaciones que NO aprecian el contacto con el cliente y sus necesidades. El cliente parece “ser una molestia” o un “mal necesario”. Seguramente serían felices de expresar: “deme el dinero y váyase”. Van, rápidamente, camino al fracaso. Algunas empresas lo saben y otras no.
  
2.     Obstinada búsqueda de la mediocridad. Estas organizaciones probablemente mantienen su negocio, pero la calidad del servicio no es la prioridad en su empresa. Algunas compañías bastante importantes entran en esta categoría, inclusive varias aerolíneas se encuentran en esta situación y, por supuesto, el Gobierno.

3.     Lo tienen y dan razón de él. Reconocen la importancia de la calidad del servicio pero cumplen sólo con los aspectos “básicos” para mantener su posicionamiento en el mercado. La calidad de servicios no forma parte de su posicionamiento estratégico. Muchos bancos, así como cadenas minoristas y hoteles están en esta categoría. En sí, es un caso parecido al anterior, donde los ciclos de venta y servicio son “check lists” pero no se utilizan con la convicción de generar más o mejores ventas.

4.     Hacen serios esfuerzos. Estas empresas están trabajando fuertemente para hacer del servicio una ventaja competitiva. En estas empresas, el servicio cobra sentido como una “idea motriz” organizacional. Aquí se presenta mucha creatividad, se busca innovar, se animan a correr riesgos y buscan reestructurar su imagen ante el cliente. En esta categoría entran las organizaciones que buscan ocupar un rol de preponderancia entre las demás.


5.     El servicio como arte. Estas son firmas legendarias por su calidad en el servicio en y su dedicación al cliente. Han llegado a ser nombres familiares y líderes en el mercado por su consagración obsesiva por la calidad de los servicios que brindan. El servicio de calidad y la experiencia del cliente forman parte fundamental de su estrategia de negocios: la misión de la gerencia de estas organizaciones está enfocada en preservar y refinar la imagen de servicio excelente.



Figura 1. Niveles de Calidad en el Servicio (adaptado de Albrecht, 1990).

De acuerdo con Albrecht (1990) la excelencia de servicio, desde un punto de vista de posicionamiento competitivo, se puede definir como:

“Un nivel de calidad de servicio comparado con el de sus competidores, que es suficientemente alto ante sus clientes para permitirle cobrar un precio más alto por su producto de servicio, gana una participación en el mercado increíblemente elevada y/o disfruta de un margen de utilidad superior al de sus competidores”.

Es obvio que solamente las organizaciones que alcanzan el nivel 5 están en posibilidad de alcanzar esta “excelencia en el servicio”.

¿Y su empresa dónde está ubicada?


Referencia:

Albrecht, K. (1990). La Revolución en el Servicio: El toque personal que conserva y cautiva a los clientes. Bogotá: Legis Editores.

lunes, 2 de mayo de 2016

ESTO ES ACTITUD DE SERVICIO

Esto apareció la semana pasada en yahoo. Vale la pena...




https://es-us.noticias.yahoo.com/un-camarero-ayuda-a-comer-a-un-cliente-sin-manos-105642266.html


Un camarero ayuda a comer a un cliente sin manos

WTB WTB26 de abril de 2016

Alex Ruiz es el camarero más famoso de Estados Unidos en estos momentos. No trabaja en ningún restaurante de lujo, ni ha servido la cena en la Casa Blanca. Realiza sus labores en un establecimiento de la cadena de comida rápida Cinco de Mayo, en la localidad de Douglasville (Georgia). Y el pasado domingo se ganó a pulso la fama.

Ese día, un cliente entró por la puerta solicitando algo que Ruiz jamás había escuchado. Pero gustosamente ayudó a complacer su petición: el cliente no tenía manos, pero quería comer comida mexicana. Así que solicitó que un empleado le alimentara.

Alex Ruiz se sentó frente a él, y le fue dando de comer. Los compañeros del camarero inmortalizaron el momento en una imagen que se ha convertido en un fenómeno viral y que ha merecido la atención y los elogios de los medios de comunicación estadounidenses.

Crystal Figueroa, que también trabaja en el mismo restaurante, asegura que Alex es “una grandísima persona. Siempre es amable. El hecho de que ayudara al hombre que solo quería comer, aunque no podía hacerlo por sí mismo, le retrata: es una gran persona”, explica en declaraciones concedidas a today.com. 

martes, 30 de junio de 2015

¿POR QUÉ FALLAN MUCHOS CURSOS EN ATENCIÓN AL CLIENTE?

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Uno de las excusas más frecuentes por las cuáles fallan los cursos sobre "Atención al Cliente" es que “el curso no sirvió”. Y si bien esto puede llegar a ser cierto, lo más común es que esta no sea la única causa. 

Para empezar, el curso debe ser bien diseñado con contenido adecuado, basado en competencias de servicio (cómo saludar adecuadamente, a ser más cordiales, a cuidar su lenguaje corporal, a contestar correctamente el teléfono, a expresarse con propiedad, a escuchar activamente, etc.) y no sólo enfocado en “dinámicas”, donde los participantes se la pasarán muy divertidos, pero aprenderán poco. 

Además, muchas veces el curso puede fallar cuando se hace en poco tiempo: “pláticas” de una o dos horas con un contenido que se debe cubrir en 16, porque hay que atender “las necesidades del negocio”. Y hay que sumar a lo anterior que además se organiza para impartirse en forma masiva (más de 30 personas). ¡Los cursos de atención al cliente requieren práctica (y tiempo)!


Suponiendo que el curso está bien diseñado, con un tiempo dedicado justo y es bien impartido, entonces puede solventar las fallas en los encuentros de servicio y hacer que los empleados aprendan cómo atender al cliente. Sin embargo, ¡esto no implica que los empleados de servicio estén dispuestos a hacerlo! 

jueves, 19 de abril de 2012

CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS


 Para mis alumnos...

Este delicioso relato del escritor jalisciense Juan José Arreola nos muestra desde el punto del servicio diversos aspectos muy interesantes que deberiamos considerar. ¡Disfrutenlo!


CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS

Estimable señor:

Como he pagado a usted tranquilamente el dinero que me cobró por reparar mis zapatos, le va a extrañar sin duda la carta que me veo precisado a dirigirle:

En un principio no me di cuenta del desastre ocurrido. Recibí mis zapatos muy contento, augurándoles una larga vida, satisfecho por la economía que acababa de realizar: por unos cuantos pesos, un nuevo par de calzado. (Estas fueron precisamente sus palabras y puedo repetirlas.)

Pero mi entusiasmo se acabó muy pronto. Llegando a casa examiné detenidamente mis zapatos.  Los encontré un poco deformes, un tanto duros y resecos. No quise conceder mayor importancia a esta metamorfosis.   Soy razonable. Unos zapatos remontados tienen algo de extraño, ofrecen una nueva fisonomía, casi siempre deprimente.

Aquí es preciso recordar que mis zapatos no se hallaban completamente arruinados. Usted mismo les dedicó frases elogiosas por la calidad de sus materiales y por su perfecta hechura. Hasta puso muy alto su marca de fábrica. Me prometió, en suma, un calzado flamante.




Pues bien: no pude esperar hasta el día siguiente y me descalcé para comprobar sus promesas.   Y aquí estoy, con los pies doloridos, dirigiendo a usted una carta, en lugar de transferirle las palabras violentas que suscitaron mis esfuerzos infructuosos.

Mis pies no pudieron entrar en los zapatos. Como los de todas las personas, mis pies están hechos de una materia blanda y sensible. Me encontré ante unos zapatos de hierro. No sé cómo ni con qué artes se las arregló usted para dejar mis zapatos inservibles. Allí están, en un rincón, guiñándome burlonamente con sus puntas torcidas.

Cuando todos mis esfuerzos fallaron, me puse a considerar cuidadosamente el trabajo que usted había realizado.   Debo advertir a usted que carezco de toda instrucción  en materia  de calzado. Lo único que sé es que hay zapatos que me han hecho sufrir, y otros, en cambio, que recuerdo con ternura: así de suaves y flexibles eran.

Los que le di a componer eran unos zapatos admirables que me habían  servido fielmente durante muchos meses.

Mis pies se hallaban en ellos como pez en el agua. Más que zapatos, parecían ser parte de mi propio cuerpo, una especie de envoltura protectora que daba a mi paso firmeza y seguridad. Su piel era en realidad una piel mía, saludable y resistente. Sólo que daban ya muestras de fatiga. Las suelas sobre todo: unos amplios y profundos adelgazamientos me hicieron ver que los zapatos se iban haciendo extraños a mi persona, que se acababan. Cuando se los llevé a usted, iban ya a dejar ver los calcetines.

También habría que decir algo acerca de los tacones: piso defectuosamente, y los tacones mostraban huellas demasiado claras de este antiguo vicio que no he podido corregir.

Quise, con espíritu ambicioso, prolongar la vida de mis zapatos. Esta ambición no me parece censurable: al contrario, es señal de modestia y extraña una cierta humildad.  En vez de tirar mis zapatos, estuve dispuesto a usarlos durante una segunda época, menos brillante y lujosa que la primera. Además, esta costumbre que tenemos las personas modestas de renovar el calzado es, si no me equivoco, el modus vivendi de las personas como usted.

Debo decir que del examen que practiqué a su trabajo de reparación he sacado muy feas conclusiones. Por ejemplo, la de que usted no ama su oficio. Si usted, dejando aparte todo resentimiento, viene a mi casa y se pone a contemplar mis zapatos, ha de darme toda la razón.   Mire usted qué costuras: ni un ciego podía haberlas hecho tan mal. La piel está cortada con inexplicable descuido: los bordes de las suelas son irregulares y ofrecen peligrosas aristas.   Con toda seguridad, usted carece de hormas en su taller, pues mis zapatos ofrecen un aspecto indefinible. Recuerde usted, gastados y todo, conservaban ciertas líneas estéticas. Y ahora...

Pero introduzca usted su mano dentro de ellos. Palpará usted una caverna siniestra.   El pie tendrá que transformarse en reptil para entrar. Y de pronto un tope; algo así como un quicio de cemento poco antes de llegar a la punta. ¿Es posible? Mis pies, señor zapatero, tienen formas de pies, son como los suyos, si es que acaso usted tiene extremidades humanas.      
Pero basta ya. Le decía que usted no le tiene amor a su oficio y es cierto. Es también muy triste para usted y peligroso para sus clientes, que por cierto no tienen dinero para derrochar.




A propósito: no hablo movido por el interés. Soy pobre pero no soy mezquino. Esta carta no intenta abonarse la cantidad que yo le pagué por su obra de destrucción. Nada de eso. Le escribo sencillamente para exhortarle a amar su propio trabajo. Le cuento la tragedia de mis zapatos para infundirle respeto por ese oficio que la vida ha puesto en sus manos; por ese oficio que usted aprendió con alegría en un día de juventud...Perdón; usted es todavía joven. Cuando menos, tiene tiempo para volver a comenzar, si es que ya olvidó cómo se repara un par de calzado.

Nos hace falta buenos artesanos, que vuelvan a ser los de antes, que no trabajen solamente para obtener el dinero de los clientes, sino para poner en práctica las sagradas leyes del trabajo. Esas leyes que han quedado irremisiblemente burladas en mis zapatos.

Quisiera hablarle del artesano de mi pueblo, que remendó con dedicación y esmero mis zapatos infantiles. Pero esta carta no debe catequizar a usted con ejemplos.

Sólo quiero decirle una cosa: si usted, en vez de irritarse, se siente que algo nace en su corazón  y llega como un reproche hasta sus manos, venga a mi casa y recoja mis zapatos, intente en ellos una segunda operación, y todas las cosas quedarán en su sitio.

Yo le prometo que si mis pies logran entrar en los zapatos, le escribiré una hermosa carta de gratitud, presentándolo en ella como hombre cumplido y modelo de artesanos.

Soy sinceramente su servidor.

Juan José Arreola. Confabulario. Ed. FCE. 1952



jueves, 15 de marzo de 2012

LA MALA ATENCIÓN AL CLIENTE (1)


Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Son ampliamente conocidos tanto en libros, artículos de revistas como en internet, los resultados de un estudio de ¿Por qué se pierden los clientes?”. En realidad se trata de un Proyecto de Investigación de Asistencia Técnica publicado por la Oficina de la Defensa del Consumidor de la Casa Blanca del gobierno de los EEUU (TARP, 1979). El objetivo del estudio era determinar por qué los clientes dejan de tener tratos con una organización en particular. Lo que encontraron fue lo siguiente:

  •       1 % Mueren;
  •       3 % Se traslada a otro lugar;
  •       5 % Le compran a amigos;
  •       9 % Prefieren a un competidor;
  •    14 % ha dejado de gustarle el producto (bien o servicio) de esa empresa;
  •    68 % Por la indiferencia y la mala atención del personal.

De acuerdo a Brinkman y Kirshner (2006) si se suman “prefiere a un competidor” y “ha dejado de gustarle el producto”, se llega a un 23%, pero sólo es un tercio de los que se sienten mal atendidos.

Tiempo después, The Forum Corporation, una firma de Boston, EEUU, especializada en servicio al cliente, realizó un estudio similar (Forum Corporartion 1988, citado en Whiteley, 1992) con 3,300 encuestados de 14 industrias y encontraron algo similar: 15% encontraron un mejor producto. Otro 15 % encontraron un producto más barato. Sumados estos dos, 30%, los clasificaron como problemas en la calidad del producto. Pero, casi el 70% de las razones identificables que movían a los clientes a alejarse de las empresas típicas nada tenían que ver con el producto, sino con problemas de calidad en el servicio. Específicamente, 20% por falta de atención personal y 45% por servicio calificado como grosero, poco colaborador, etc.



Queda bastante claro que la calidad en el servicio es un problema crítico, y en especial la atención. Sin embargo, aún no se sabía que era específicamente lo que molestaba a los clientes en los encuentros de servicio. Para ilustrar más a detalle la mala atención al cliente, se llevó a cabo una encuesta en EEUU, publicada por el Wall Street Journal, a 1,000 clientes sobre qué era lo que más les irritaba del personal de servicios (citado por Hoffman y Bateson, 2002). Las respuestas más frecuentes fueron las siguientes (ordenadas de mayor a menor):

  • El personal de servicio que dice que se presentará a una hora y no se presentan jamás: 40%
  • El personal mal informado: 37%
  • El personal de contacto que no interrumpe sus llamadas telefónicas personales mientras están atendiendo al cliente: 25%
  • El personal que pasa a los clientes a otra persona cuando ice “eso no le corresponde a  mi departamento”: 25%
  • El personal que habla groseramente al cliente: 21%
  • El personal que no sabe explicar correctamente el funcionamiento de los productos: 16%

Puede haber muchas razones, motivos y circunstancias por las cuales se atiende mal a los clientes, pero es muy importante que en un negocio se planifiquen y diseñen cuidadosamente todas aquellas tareas que tengan que ver con el contacto directo o indirecto de los clientes a fin de asegurar la calidad del servicio, pues la atención al cliente es la dimensión del servicio que más emociones despierta en los clientes, y el motivo número uno para hacer de un cliente un “terrorista cibernético”.





Referencias

  • Brinkman, R. y Kirshner, R. (2006). Amarás a tus Clientes: Estrategias y técnicas para satisfacer siempre a ssus clientes más exigentes. Barcelona: Urano.

  • Hoffman, K.D. y Bateson, J.E.G. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos, estrategias y Casos (2da ed.). México: Thompson Learning

  • Technical Assistance Research Programmes (1979). Consumer complaint handling in America: Summary of findings and recommendations. U.S. Office of Consumer Affairs Washington DC.

  • The Forum Corporation (1988). Customer focus research study. (citado en Whiteley, 1992)

  • Whiteley, R. (1992). La empresa consagrada al Cliente: Cómo ser mejor que la competencia. Buenos Aires: Vergara.