EL SERVICIO, LA COMUNICACIÓN BOCA A BOCA Y LAS REDES SOCIALES

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Es bien conocido por todo el mundo que la calidad del servicio se comunica: si se cumplieron o no las expectativas y requisitos básicos de los clientes, si se generó seguridad y confianza, como fue el trato del personal, la rapidez con que se le atendió, las instalaciones, etc. Dada la naturaleza del servicio, los clientes son ampliamente susceptibles a las opiniones personales de otros, pues se consideran más creíbles que otras fuentes de información y consecuentemente, las evaluaciones posteriores a la experiencia del servicio impactan de manera contundente en lo que los clientes de ese servicio comunicarán (Zeimthal, Bitner y Gremler, 2009), pero también, cómo lo harán. 

El “cómo” debe ser considerado en dos sentidos: (a) el tono emocional en que se comunica y (b) los medios que se emplean para comunicarlo. Dado que vivimos en el siglo XXI, en plena explosión de los nuevos medios de información y las “redes sociales” (páginas web personales, Facebook, Twitter, Youtube,  blogs, paginas de “odio” de los clientes dirigidos a organizaciones específicas, etc.), controlar y manejar la comunicación boca a boca es más importante y desafiante que nunca antes para los prestadores de servicio (Botero, 2011). 

Para muestra basta un botón: Molly Katchpole es una niñera de 22 años, residente en Washington quien a través del uso de una red social, Change.org decidió protestar por el cobro de 5 dólares mensuales que el Bank of America decidió hacerles a sus clientes usuarios de las tarjetas débito (tarjetas dónde uno maneja su propio dinero, donde lo que tienes es lo que puedes gastar, no es dinero prestado, como con las tarjetas de crédito). A ella le pareció injusto ese cobro ya que se trataba de cobrarles a ellos “por usar su propio dinero”. 

Esto lo inició prácticamente el 1 de octubre, con 100 firmas de adición. Para el 2 de octubre tenía 3,000 firmas. El 3 de octubre alcanzó 100,000. Para el  7 de octubre llevaba 200,000. Dos semanas después de iniciada la campaña, Molly Katchpole fue contactada telefónicamente por un ejecutivo de Bank of America, quien intentó explicar las razones del cobro adicional, pero eso no la hizo cambiar de opinión. Y el 30 de octubre llegaron a ¡300,000! las personas interesadas en el tema. Esta petición se había regado como pólvora en Facebook y Twitter, producto de ello, el mismo banco decidió dar marcha atrás en su pretensión de cobro (llegaron a 306,894 las firmas de adición al momento de escribir este artículo, 7 de enero del 2012).

El impacto de esto no sólo fue para el mismo Bank of America, sino que, las instituciones financieras SunTrust Banks y Regions Financial hicieron anuncios similares, en respuesta a las protestas de sus clientes. E igualmente Wells Fargo y JP Morgan Chase también abandonaron sus programas piloto para cobrar cargos mensuales de tres dólares adicionales por las compras y transacciones efectuadas en las tarjetas de débito.

Lo más interesante de todo esto es la trascendencia para servicio y las organizaciones que pretenden ofrecerlo con calidad. Como señala atinadamente Botero (2011), “esta es la voz del cliente que las organizaciones deberían escuchar”.

Este incidente es relevante para el servicio por varias razones:

1.  Los clientes ya están en las redes sociales. Como tales, las redes sociales son medios de comunicación de fácil acceso y manejo, son masivos y muy, muy rápidos. Pero sobretodo su relevancia estriba en su poder de comunicación entre muchas personas.

2.   Estamos ante un nuevo consumidor, actual, digital y conectado que pasa a tener un papel más activo en la evaluación de la experiencia del servicio. Por lo tanto, los clientes son cada vez más críticos y a través de las redes sociales exhiben públicamente sus inconformidades.

3.    Sabíamos, por ejemplo, que por cada cliente que se queja hay 26 clientes silenciosos insatisfechos que se lo comentan en promedio a 10 personas y unos tres de estos 26, los más “chismosos”, se lo comentarían a 20 personas: 290 que se enteraban del mal servicio en alguna organización (TARP, 1986). Pero con las redes sociales esta cifra queda practicamente obsoleta.

4.    Las empresas que no están orientadas al cliente y que manejan mal las redes sociales estarán condenadas a desaparecer, pues su pobre desempeño será del dominio público rápida y masivamente. Por lo tanto, la gestión del servicio en las redes sociales se torna una necesidad apremiante para las organizaciones. Esta gestión debe ser proactiva y no reactiva, consiente de que  las redes sociales llegaron para facilitar la interacción con los clientes de una forma directa.

5.  Pero también hay buenas noticias: Las redes sociales pueden ayudar a mejorar las experiencias de cliente: una respuesta rápida a menudo acaba con los comentarios negativos y amplía los positivos. Informar y "educar" sobre el uso de los servicios, pedir retroalimentación sobre determinado servicio, conocer más sobre los requisitos de cliente, sugerencias para mejorar el servicio, etc. Animar a los clientes a comunicarse con la organización por cualquier motivo o insatisfacción, hace que estos se sientan escuchados y tomados en cuenta, lo que abonará a una mejor relación y mayor cercanía entre los clientes y la organización.

6.   Aunque hay empresas que se están preparándose para manejar con eficacia las redes sociales, aun tienen un largo camino por recorrer. Algunos datos que nos hablan de esto:

•   Sólo 56% de las empresas monitorean las redes sociales, el 61% responde sus mensajes y solo el 43% de las mismas utilizan las mismas para gestión de sus clientes.
•  58% de los clientes se quejan mediante tweets cuando tiene una mala experiencia con la empresa, pero solo el 22% de ellas responde.
•  82% de los clientes americanos deciden suspender sus relaciones con el proveedor cuando tienen una mala experiencia con él.

7.  Manejar correctamente las redes sociales no es sinónimo de éxito en el servicio. Implica trabajar en dos frentes: el servicio en si mismo, en el lugar donde se encuentre el cliente, y las redes sociales. Si uno falla el otro lo resiente y viceversa. Por ejemplo, se puede manejar muy bien las redes sociales pero si se carece de un programa estructurado de recuperación de clientes, puede “salir más caro el caldo que las albóndigas”.

8.     Para llegar a un nivel optimo de manejo del servicio en las redes sociales se requerirá una respuesta estratégica de enfoque al cliente. Esto entraña dejar de ver las fallas de servicio como “simples errores de los empleados” o eventos aislados. Para gestionar el servicio a través de las redes sociales deberá tenerse en consideración que estas serán parte de una estrategia de servicio que exige el respaldo de la organización en su conjunto. Sólo de esta manera será posible garantizar experiencias memorables en cada interacción pues dar respuesta a las solicitudes y quejas de los clientes requiere de procesos definidos, documentados y bajo control, así como personal capacitado y motivado para proporcionarlas. 

9.    El poder del cliente a partir de las redes sociales se ha magnificado. Los resultados de Molly Katchpole, entre muchos otros, así lo demuestran. La voz del cliente, del cliente que paga, que exige y que si no obtiene el servicio que quiere y como lo quiere lo hace público (con las consiguientes “golondrinas” para las organizaciones que no cumplan), empieza a "enfocar" a los directivos en el servicio como un elemento estratégico real. Es así que las organizaciones empiezan a escuchar al cliente, a analizarlo, a dejar de pensar en “no estamos tan mal” y enfocarse en lo que realmente importa, como bien lo decía Drucker (1954): en hacer, y conservar clientes.   

   "Las redes sociales están cada vez más cerca de lograr por la fuerza de su poder de penetración, los cambios que las empresas por su miopía comercial no han sido capaces de efectuar" (Botero, 2011, pag.3).

Referencias

Botero, F. (2011). Una niñera de Washington demuestra el poder de las redes sociales como la voz del cliente que muchas empresas deberían escuchar y gestionar. http://www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/articulo/decision-inaplazable/139556 (7 de enero de 2012)

Drucker, P. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Row.

La "indignada" que le ganó una pulseada a los bancos de los EEUU. http://es-us.noticias.yahoo.com/indignada-gan%C3%B3-pulseada-bancos-eeuu-075400359.html (7 de enero de 2012).

TARP (Technical Assistance Research Programs). (1986). Consumer complaint handling in America: An updated study. The Office of the Special Advisor to the President for Consumer Affairs, Technical Assistance Research Programs: Washington, DC.

Tell Bank of America: No $5 Debit Card Fees. http://www.change.org/petitions/tell-bank-of-america-no-5-debit-card-fees (7 de enero de 2012)

Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.