jueves, 19 de abril de 2012

CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS


 Para mis alumnos...

Este delicioso relato del escritor jalisciense Juan José Arreola nos muestra desde el punto del servicio diversos aspectos muy interesantes que deberiamos considerar. ¡Disfrutenlo!


CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS

Estimable señor:

Como he pagado a usted tranquilamente el dinero que me cobró por reparar mis zapatos, le va a extrañar sin duda la carta que me veo precisado a dirigirle:

En un principio no me di cuenta del desastre ocurrido. Recibí mis zapatos muy contento, augurándoles una larga vida, satisfecho por la economía que acababa de realizar: por unos cuantos pesos, un nuevo par de calzado. (Estas fueron precisamente sus palabras y puedo repetirlas.)

Pero mi entusiasmo se acabó muy pronto. Llegando a casa examiné detenidamente mis zapatos.  Los encontré un poco deformes, un tanto duros y resecos. No quise conceder mayor importancia a esta metamorfosis.   Soy razonable. Unos zapatos remontados tienen algo de extraño, ofrecen una nueva fisonomía, casi siempre deprimente.

Aquí es preciso recordar que mis zapatos no se hallaban completamente arruinados. Usted mismo les dedicó frases elogiosas por la calidad de sus materiales y por su perfecta hechura. Hasta puso muy alto su marca de fábrica. Me prometió, en suma, un calzado flamante.




Pues bien: no pude esperar hasta el día siguiente y me descalcé para comprobar sus promesas.   Y aquí estoy, con los pies doloridos, dirigiendo a usted una carta, en lugar de transferirle las palabras violentas que suscitaron mis esfuerzos infructuosos.

Mis pies no pudieron entrar en los zapatos. Como los de todas las personas, mis pies están hechos de una materia blanda y sensible. Me encontré ante unos zapatos de hierro. No sé cómo ni con qué artes se las arregló usted para dejar mis zapatos inservibles. Allí están, en un rincón, guiñándome burlonamente con sus puntas torcidas.

Cuando todos mis esfuerzos fallaron, me puse a considerar cuidadosamente el trabajo que usted había realizado.   Debo advertir a usted que carezco de toda instrucción  en materia  de calzado. Lo único que sé es que hay zapatos que me han hecho sufrir, y otros, en cambio, que recuerdo con ternura: así de suaves y flexibles eran.

Los que le di a componer eran unos zapatos admirables que me habían  servido fielmente durante muchos meses.

Mis pies se hallaban en ellos como pez en el agua. Más que zapatos, parecían ser parte de mi propio cuerpo, una especie de envoltura protectora que daba a mi paso firmeza y seguridad. Su piel era en realidad una piel mía, saludable y resistente. Sólo que daban ya muestras de fatiga. Las suelas sobre todo: unos amplios y profundos adelgazamientos me hicieron ver que los zapatos se iban haciendo extraños a mi persona, que se acababan. Cuando se los llevé a usted, iban ya a dejar ver los calcetines.

También habría que decir algo acerca de los tacones: piso defectuosamente, y los tacones mostraban huellas demasiado claras de este antiguo vicio que no he podido corregir.

Quise, con espíritu ambicioso, prolongar la vida de mis zapatos. Esta ambición no me parece censurable: al contrario, es señal de modestia y extraña una cierta humildad.  En vez de tirar mis zapatos, estuve dispuesto a usarlos durante una segunda época, menos brillante y lujosa que la primera. Además, esta costumbre que tenemos las personas modestas de renovar el calzado es, si no me equivoco, el modus vivendi de las personas como usted.

Debo decir que del examen que practiqué a su trabajo de reparación he sacado muy feas conclusiones. Por ejemplo, la de que usted no ama su oficio. Si usted, dejando aparte todo resentimiento, viene a mi casa y se pone a contemplar mis zapatos, ha de darme toda la razón.   Mire usted qué costuras: ni un ciego podía haberlas hecho tan mal. La piel está cortada con inexplicable descuido: los bordes de las suelas son irregulares y ofrecen peligrosas aristas.   Con toda seguridad, usted carece de hormas en su taller, pues mis zapatos ofrecen un aspecto indefinible. Recuerde usted, gastados y todo, conservaban ciertas líneas estéticas. Y ahora...

Pero introduzca usted su mano dentro de ellos. Palpará usted una caverna siniestra.   El pie tendrá que transformarse en reptil para entrar. Y de pronto un tope; algo así como un quicio de cemento poco antes de llegar a la punta. ¿Es posible? Mis pies, señor zapatero, tienen formas de pies, son como los suyos, si es que acaso usted tiene extremidades humanas.      
Pero basta ya. Le decía que usted no le tiene amor a su oficio y es cierto. Es también muy triste para usted y peligroso para sus clientes, que por cierto no tienen dinero para derrochar.




A propósito: no hablo movido por el interés. Soy pobre pero no soy mezquino. Esta carta no intenta abonarse la cantidad que yo le pagué por su obra de destrucción. Nada de eso. Le escribo sencillamente para exhortarle a amar su propio trabajo. Le cuento la tragedia de mis zapatos para infundirle respeto por ese oficio que la vida ha puesto en sus manos; por ese oficio que usted aprendió con alegría en un día de juventud...Perdón; usted es todavía joven. Cuando menos, tiene tiempo para volver a comenzar, si es que ya olvidó cómo se repara un par de calzado.

Nos hace falta buenos artesanos, que vuelvan a ser los de antes, que no trabajen solamente para obtener el dinero de los clientes, sino para poner en práctica las sagradas leyes del trabajo. Esas leyes que han quedado irremisiblemente burladas en mis zapatos.

Quisiera hablarle del artesano de mi pueblo, que remendó con dedicación y esmero mis zapatos infantiles. Pero esta carta no debe catequizar a usted con ejemplos.

Sólo quiero decirle una cosa: si usted, en vez de irritarse, se siente que algo nace en su corazón  y llega como un reproche hasta sus manos, venga a mi casa y recoja mis zapatos, intente en ellos una segunda operación, y todas las cosas quedarán en su sitio.

Yo le prometo que si mis pies logran entrar en los zapatos, le escribiré una hermosa carta de gratitud, presentándolo en ella como hombre cumplido y modelo de artesanos.

Soy sinceramente su servidor.

Juan José Arreola. Confabulario. Ed. FCE. 1952



jueves, 15 de marzo de 2012

LA MALA ATENCIÓN AL CLIENTE (1)


Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Son ampliamente conocidos tanto en libros, artículos de revistas como en internet, los resultados de un estudio de “¿Por qué se pierden los clientes?”. En realidad se trata de un Proyecto de Investigación de Asistencia Técnica publicado por la Oficina de la Defensa del Consumidor de la Casa Blanca del gobierno de los EEUU (TARP, 1979). El objetivo del estudio era determinar por qué los clientes dejan de tener tratos con una organización en particular. Lo que encontraron fue lo siguiente:

  •       1 % Mueren;
  •       3 % Se traslada a otro lugar;
  •       5 % Le compran a amigos;
  •       9 % Prefieren a un competidor;
  •    14 % ha dejado de gustarle el producto (bien o servicio) de esa empresa;
  •    68 % Por la indiferencia y la mala atención del personal.

De acuerdo a Brinkman y Kirshner (2006) si se suman “prefiere a un competidor” y “ha dejado de gustarle el producto”, se llega a un 23%, pero sólo es un tercio de los que se sienten mal atendidos.

Tiempo después, The Forum Corporation, una firma de Boston, EEUU, especializada en servicio al cliente, realizó un estudio similar (Forum Corporartion 1988, citado en Whiteley, 1992) con 3,300 encuestados de 14 industrias y encontraron algo similar: 15% encontraron un mejor producto. Otro 15 % encontraron un producto más barato. Sumados estos dos, 30%, los clasificaron como problemas en la calidad del producto. Pero, casi el 70% de las razones identificables que movían a los clientes a alejarse de las empresas típicas nada tenían que ver con el producto, sino con problemas de calidad en el servicio. Específicamente, 20% por falta de atención personal y 45% por servicio calificado como grosero, poco colaborador, etc.



Queda bastante claro que la calidad en el servicio es un problema crítico, y en especial la atención. Sin embargo, aún no se sabía que era específicamente lo que molestaba a los clientes en los encuentros de servicio. Para ilustrar más a detalle la mala atención al cliente, se llevó a cabo una encuesta en EEUU, publicada por el Wall Street Journal, a 1,000 clientes sobre qué era lo que más les irritaba del personal de servicios (citado por Hoffman y Bateson, 2002). Las respuestas más frecuentes fueron las siguientes (ordenadas de mayor a menor):

  • El personal de servicio que dice que se presentará a una hora y no se presentan jamás: 40%
  • El personal mal informado: 37%
  • El personal de contacto que no interrumpe sus llamadas telefónicas personales mientras están atendiendo al cliente: 25%
  • El personal que pasa a los clientes a otra persona cuando ice “eso no le corresponde a  mi departamento”: 25%
  • El personal que habla groseramente al cliente: 21%
  • El personal que no sabe explicar correctamente el funcionamiento de los productos: 16%

Puede haber muchas razones, motivos y circunstancias por las cuales se atiende mal a los clientes, pero es muy importante que en un negocio se planifiquen y diseñen cuidadosamente todas aquellas tareas que tengan que ver con el contacto directo o indirecto de los clientes a fin de asegurar la calidad del servicio, pues la atención al cliente es la dimensión del servicio que más emociones despierta en los clientes, y el motivo número uno para hacer de un cliente un “terrorista cibernético”.





Referencias

  • Brinkman, R. y Kirshner, R. (2006). Amarás a tus Clientes: Estrategias y técnicas para satisfacer siempre a ssus clientes más exigentes. Barcelona: Urano.

  • Hoffman, K.D. y Bateson, J.E.G. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos, estrategias y Casos (2da ed.). México: Thompson Learning

  • Technical Assistance Research Programmes (1979). Consumer complaint handling in America: Summary of findings and recommendations. U.S. Office of Consumer Affairs Washington DC.

  • The Forum Corporation (1988). Customer focus research study. (citado en Whiteley, 1992)

  • Whiteley, R. (1992). La empresa consagrada al Cliente: Cómo ser mejor que la competencia. Buenos Aires: Vergara.





viernes, 24 de febrero de 2012

LOS 7 PECADOS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Hace ya algunos años, Karl Albretch (1990) publicó los que llamó “los siete pecados del servicio”, haciendo una analogía con los siete pecados capitales del catolicismo. Esto surgió ya que, como buen cliente insatisfecho, observo e identificó siete categorías de factores de queja recurrentes:





1. Apatía: Es lo opuesto a la iniciativa en los encuentros de servicio. Simplemente, una demostración de total desgano por parte del empleado(a), mostrando tácitamente que no le importa nada. Aburrido(a) con su trabajo, le trasmite al cliente una total falta de interés. Los síntomas se presentan cuando el empleado(a) de servicio deja de preocuparse por su trabajo, por sus clientes y, finalmente, por sí mismo(a).        


2.  Desaire: (En inglés “brush-off”, que significa “sacudirse”) Este pecado se presenta cuando el empleado trata de deshacerse de un cliente. En estos casos no se presta atención a los problemas o las necesidades de los clientes.  Es habitual tratar de “taparle la boca” al cliente con algún reglamento o la falta de competencia en el tratamiento de la dificultad. Es como cuando el empleado de la tienda empieza a cerrar 10 minutos antes de la hora y si llega algún cliente le dice que esa mercancía no la tiene o que se le terminó. Ayuda a salir de la situación al empleado, pero no resuelve el problema...y se pierde un cliente.

3.  Frialdad: El contexto del servicio se enfría: una recepción helada, mirada fija de hielo y el corazón frío son frases que vienen a la mente para describir esta escena. Parece haber una relación de causa y efecto entre sentirse agotado y tratar a los clientes con frialdad. Las actitudes cargadas de hostilidad, frialdad, impaciencia -entre otras- deterioran el vínculo con el cliente.


4. Aire de superioridad: (En inglés “condescension”, que significa “condescendencia”) Menospreciar la capacidad del cliente puede llevar a una actitud proteccionista excesiva que lo haga sentir incómodo o insatisfecho. Abrumar a los clientes utilizando una jerga (lenguaje técnico) que ellos no pueden entender, gritar a las personas de edad y/o a quienes no hablan bien el idioma, y apartar a los niños, son sólo unas cuantas maneras de practicar ese aire de superioridad.


5.   Robotismo: El trabajador totalmente mecanizado repite sus rutinas sin ningún tipo de aporte personal que individualice al cliente. Cuando una persona llega a mecanizar tanto su trabajo que hace todo de la misma manera, el pecado de servicio del robotismo puede ir avanzando lentamente en el comportamiento diario hacia los clientes. Cuando los empleados no conocen el “por qué” (el sentido) de los guiones o protocolos de atención caen en este tipo de pecado.


6.    Reglamento: Hacerlo todo de acuerdo al manual. Colocar los reglamentos de la empresa por encima de las necesidades del cliente, sin ningún tipo de discernimiento por parte de los empleados al brindar el servicio. Se da también cuando las reglas y regulaciones de una organización se crean más para la conveniencia de ésta que para el cliente Estas situaciones impiden utilizar las capacidades de pensar de los empleados.

7.    Evasivas: Es una variante del pecado del desaire. Significa obligar al cliente a ir “de la Ceca a la Meca” en la organización. Simplemente es pasarle la pelota a alguien más: “Lo sentimos, tiene que llamar (ver) a fulano de tal. Nosotros no hacemos eso acá”. Es una forma de deshacerse del cliente Ello implica demorar la resolución de los problemas del cliente.


Estos pecados capitales del servicio en realidad son pecados capitales en la atención al cliente, en la interacción entre cliente y empleados de la organización. Y una vez más menciono que servicio y atención al cliente no son lo mismo. La atención al cliente forma parte del servicio (ver “Atender al cliente ¿todos entendemos lo mismo?”, “Atenciónal cliente y las dimensiones de la calidad del servicio” en este blog). Sus causas pueden ser múltiples: una mala actitud ante el servicio (anclada en creencias negativas muy arraigadas), falta de talento social, procesos de servicio burocráticos y liderazgo (modelamiento), entre otros.

Además, si bien es cierto que la clasificación de los vicios mencionados en las primeras enseñanzas del cristianismo para educar a sus seguidores acerca de la moral cristiana, estos siguen siendo solamente siete: no se han “inventado” nuevos pecado capitales. Lamentablemente, en el servicio la “creatividad” y el “ingenio” de empleados, gerencia y dueños no han tenido límite. Es por eso que en internet se pueden encontrar múltiples clasificaciones de pecados capitales del mal servicio.

Referencias:

  • Albretch, K. (1990). La Revolución del Servicio: El toque personal que conserva y cautiva a los Clientes. Bogotá: Norma

miércoles, 15 de febrero de 2012

ENFOQUE EN EL CLIENTE (4): CÓMO MANTENER LA VISIÓN DE “FUERA HACIA ADENTRO”

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Las organizaciones exitosas se enfocan en el Cliente y buscan diferenciarse de la competencia con base en el servicio. Esto no es ningún secreto. Sin embargo, todas ellas tienen acciones para estar de frente al cliente y muchas aprovechan la experiencia y actitud emprendedora de sus ejecutivos para comunicar la importancia del servicio y modelarlo. Pero ¿qué han hecho algunas organizaciones exitosas en el servicio para mantener la visión de “fuera hacia adentro” (Bund, 2006)?

  • American Airlines
Harrington (1997) menciona que los directivos pasan un tiempo detrás de la ventanilla haciendo entrega de boletos y asignación de asientos.

  • Southwestern Airlines
Ejecutivos, incluido el Presidente del Consejo de Administración (el legendario Herb Kelleher), fungen como sobrecargos (Friedberg y Friedberg, 1999).


  • Hoteles Hyatt
    Los ejecutivos, incluido el presidente, invierten tiempo cumpliendo la función de botones (Harrington, 1997). 

  • Detroit Diesel
Exige que todos los gerentes visiten a cuatro clientes al día (Harrington, 1997).

  • Walmart
Sanders (1997), exdirectora de Nordstrom, señala que los compradores de Walmart trabajan periódicamente en el piso de la tienda como parte del programa “Cómase su propio Guiso”, en el cual deben tratar de vender la mercancía adquirida por ellos mismos. Además, de vez en cuando deben ponerse en el lugar del gerente departamental para manejar el procesamiento y la presentación de la mercancía que adquirieron para la tienda.

  • Xerox
Los ejecutivos invierten cuando menos un día al mes para atender reclamos (Harrington, 1997).



Todas estas políticas, de destacadas empresas de diferentes ramos,  nos dan a entender varias cosas: Primero, indican claramente, y con hechos, a todos los empleados cuál es el nivel real de compromiso de la empresa con sus clientes. Además, si algún ejecutivo cambiara de puesto en la empresa, nunca perdería la empatía con la línea frontal, a la que deberá seguir apoyando. Consecuentemente, al enfocarse en el cliente, las organizaciones se orientan totalmente al corazón del negocio, valorando las cosas verdaderamente importantes: las que interesan al cliente.


Referencias

  • Bund, B. (2006) De fuera hacia adentro. Cómo construir una organización exitosa basada en el cliente para obtener resultados decisivos. México: McGraw-Hill.

  • Friedberg, K. y Friedberg, J. (1999). Cómo alcanzar el éxito aun estando totalmente ¡Chiflados! La historia de la aerolínea más exitosa de lo Estados Unidos. México: CECSA.

  • Harrington, H.J. (1997). Enfoque en el Cliente Externo: Mejores prácticas para establecer excelentes relaciones con el Cliente. En Harrington, H.J. y Harrington, J.S. (Eds.) Administración Total del Mejoramiento Continuo. La Nueva Generación. Bogotá: McGraw-Hill.

  • Sanders, B. (1997) Servicio Fabuloso: Acciones Comunes, Resultados Extraordinarios. México: Panorama Editorial.


lunes, 13 de febrero de 2012

“MITO: CUALQUIER HABILIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE PUEDE ENSEÑARSE"

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Este es un mito muy extendido y es “pariente” de los mitos de “Dar servicio es fácil” y “Atender al cliente es sólo cuestión de sentido común”. Muchos directivos creen firmemente que cualquier habilidad en el servicio al cliente puede enseñarse –al igual que muchos responsables de capacitación- y piensan que dando instrucciones como “hay que sonreír” o cursos como “Tratar al cliente como invitado”, (¡faltaba más!) y proyectando algunos videos (bajados de Youtube), en sesiones breves de 1 ó 2 horas (¡hay que trabajar!), y además masivas (de 40 ó 50 personas cuando menos), los empleados estarán listos para “atender al cliente como se merece”.

Lamentablemente esto no es así. Si este tipo de “capacitación” fuera en verdad eficaz, si diera resultados, los índices de satisfacción del cliente serían mucho mejores en las organizaciones de servicio que lo ponen en práctica. Pero en realidad no pasa nada, o el efecto del “buen servicio” les dura sólo unos cuantos días (no más de dos o tres).

Creer que el servicio se puede enseñar fácilmente, es resultado de una visión del servicio muy distorsionada. ¿Por qué? Porque no hay un entendimiento claro de qué es el servicio y lo que representa para la empresa, los empleados y el cliente. Para comprender mejor de donde vienen estas distorsiones del servicio vayamos analizando una por una y sus repercusiones en la capacitación. 

Distorsión 1: “El Servicio es lo mismo que la atención al cliente”

Si se cree que si son iguales, entonces hay que enseñar cómo “atender” y el servicio estará bien. El problema de esta creencia errónea es que la efectividad de la capacitación esta destinada al fracaso desde el inicio. ¿Por qué? Como se cree que son lo mismo, la eficacia de la capacitación, sus resultados, serán evaluados en función de la satisfacción del cliente con el servicio en general, no sólo en la forma en la que fue tratado. Servicio y atención al cliente definitivamente no son lo mismo (ver “Atender al Cliente todos entendemos lo mismo”, en este blog). La atención al cliente, si bien es básica en la percepción del cliente, no es más que uno de los varios elementos que habrán de tomarse en cuenta para ofrecer un servicio, por ejemplo, los procesos, elementos tangibles, la confiabilidad, etc. (ver “Atención al cliente y las dimensiones del servicio” en este blog).



Distorsión 2: “La atención es lo más fundamental en el servicio”

La implicación directa de esta distorsión del servicio es que lleva a determinar objetivos y contenidos de capacitación equivocados: como se asume que lo primordial en el servicio es la atención, entonces hay que capacitar para que el personal haga que el cliente se “sienta bien”. Pero aunque se le “trate como rey”, si no se satisfacen sus requisitos y expectativas de servicio, quedara insatisfecho.

Distorsión 3: “Atender al cliente es sólo cuestión de cortesía y amabilidad”

Creer esto da pie a que se piense que dar un buen servicio es igual a ser cortés o ser amable. Por lo tanto, los contenidos y objetivos parecen ser universales a todo tipo de procesos, negocios y clientes. Nada más alejado de la realidad. Si bien la cortesía y amabilidad son requerimientos fundamentales de las relaciones humanas, la capacitación en atención al cliente debería realizarse bajo el mismo principio de la calidad del servicio: con base en las necesidades y expectativas del cliente. Por lo tanto, la enseñanza de la atención para ser efectiva debe ser diferenciada.


Distorsión 4: “La capacitación puede ayudar a desarrollar totalmente la atención al cliente”

Esta es una de las distorsiones más extendidas. Esto es igual a equiparar a la capacitación a una tecnología para “cambiar la personalidad”. Lamentablemente (para quienes no dedicamos a la capacitación seriamente), hay que reconocer que la capacitación tiene límites. No es, ni puede ser, la “varita mágica” con la que se va  transformar a los empleados de servicio como en la Cenicienta, de ratones comunes a apuestos y diligentes mozos. Desafortunadamente no es posible. Los capacitadores han visto que las buenas maneras y hasta la capacidad de sonreír pueden enseñarse, pero el calor humano no (Lovelock, Reynoso, De Andrea y Huete, 2004). No es posible enseñar cualquier habilidad en el servicio, hay ciertas cosas que son intrínsecas a la persona.

En resumen, pensar que cualquier habilidad en el servicio puede enseñarse es una creencia simplista, y además “simplona”.

Referencias

  • Lovelock C., Reynoso J., D’andrea G., y Huete L. (2004). Administración de Servicios: Estrategias de Marketing de Operaciones y Recursos Humanos. Primera Edición. México: Pearson Educación, S.A.