CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Los bienes y los servicios tienen características que los hacen especiales y marcan diferencias importantes en su gestión (Hoffman y Bateson, 2011). En la década de los ochentas Parasuraman, Zeimthaml y Berry (1985) y Zeimthaml , Parasuraman y Berry (1985), pioneros en la investigación del servicio, determinan que los servicios tienen cuatro características fundamentales que los hacen diferentes de los bienes (productos físicos, artículos): los servicios son intangibles, heterogeneos, de producción y consumo simultaneos y perecederos.

Para iniciar, tenemos la intangibilidad, o “la madre de todas las diferencias únicas” (Hoffman y Bateson, 2011) . Los servicios no implican su posesion. Los bienes son objetos, cosas, a diferencia de los servicios, que son desempeños, procesos o actividades. Cuando se adquiere un bien, el cliente toma posesión, mientras que con los servicios es algo que se experimenta, pero que no se posee. Este es el motivo por el cual los servicios no se pueden conservar, demostrar, devolver o revender, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para la aprobación del Cliente, y, por lo mismo, se dificulta la comprensión del precio. Además, la experiencia con el servicio, como es un intangible no se puede vender o pasar a un tercero. Y como el servicio se experiementa y no se posee, la satisfacción del cliente con el servicio depende de su propia interpretación: experiencia personal. Y como bien señalan Albretch y Zemke (1988), si un servicio se prestó inadecuadamente no se puede “revocar”: como no se puede repetir, entonces las reparaciones o disculpas son los únicos medios para la satisfacción del Cliente.

Por otra parte la heterogeneidad se refiere a la variabilidad inherente a la prestación del servicio, que es lo que dificulta la calidad en la prestación del mismo. Un servicio nunca será igual a otro, aunque lo presten la mismos empleados y sean los mimso clientes. Es decir, el nivel de la calidad del servicio será el resultado de la interacción entre el proveedor y el cliente, y de todos los factores culturales, psicológicos y ambientales, todos los cuales son altamente variables, y personales. E igualmente, mientras más empleados tenga que tratar el Cliente durante la prestación del servicio, menos probabilidades tendrá de quedar satisfecho con ese servicio, por una sencilla razón: más empleados implican mayor riesgo de variabilidad en la prestación del servicio.

Una tercera característica es que son de producción y consumo simultáneos o inseparabilidad. Los bienes son primero fabricados, vendidos y consumidos. Los servicios son primero vendidos y luego fabricados y consumidos al mismo tiempo. En consecuencia, el servicio no puede crearse de antemano, ni tenerlo en preparación. Esto mismo impide una inspección “a posteriori” para asegurar su calidad. El  aseguramiento de la Calidad debe ocurrir entonces,  antes de la producción, y no después de la producción. Además, como los servicios se producen y consumen al mismo tiempo, su prestación generalmente requiere de interacción humana en algún grado; el proveedor y el Cliente se ponen en contacto en una forma relativamente personal y se crea entonces el servicio. En la mayoría de los casos, esto implica que el cliente “entra en la fábrica”, participando frecuentemente en la producción del servicio, dado que el servicio se realiza en su persona o en alguna de sus posesiones. Pero también implica que el cliente entrará en contacto con otros clientes, siendo unos y otros factores de su experiencia.

Por último, el servicio tiene una característica de perecedero. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Por lo tanto, no es posible hacer un inventario de los servicios. Simplemente un servicio que no es prestado se pierde; no hay otra oportunidad para ofrecerlo. Pero también es perecedero porque las expectativas de los clientes son cambiantes: lo que ayer esperaba el cliente del servicio, hoy no es igual.

 

Son estas cuatro características las que hacen que el servicio sea especial y que represente retos fundamentales a los gerentes y administradores de los negocios en tanto requieran de hacer y mantener a sus clientes com tales.

Referencias

• Albretch, K. y Zemke, R. (1988) Gerencia del Servicio. Bogotá: Ed.Legis.

• Hoffman, K, D. y Batteson, J.E.G. (2011)  Marketing de Servicios: Conceptos estrategias y casos (4ta Ed.). México: Cengage Learning.

• Parasuraman, A., Zeimthaml,V.L. y Berry, L.L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research Journal of Marketing, 49 (otoño), 41-50

• Zeimthaml,V.L., Parasuraman, A. y Berry, L.L. (1985). Problems and strategies in services marketing. Journal of Marketing, 49 (primavera), 33-46

¿DEBE SER COMPETITIVO EL SERVICIO PÚBLICO?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

A partir del convulsionado ambiente electoral que vivimos en México como país y particularmente en la Ciudad de México, considero importante revisar desde el punto de vista del servicio y la calidad, algo sobre lo que los políticos hablan mucho, pero hacen poco (¡que novedad!): El Servicio Público.

Entendemos por servicios públicos todos aquellos actos, funciones y desempeños que el gobierno hace para los ciudadanos: agua luz, drenaje, seguridad, transporte, pero también todos los trámites que los ciudadanos deben realizar.

Los rasgos más sobresalientes del servicio público pueden resumirse así (Caicedo, 1999, citado en Castellin, 2006):

1. Todo servicio público debe suministrarse con un criterio técnico gerencial y con cuidadosa consideración a las funciones del proceso administrativo.

2. Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y continua para que pueda satisfacer plenamente las necesidades de los ciudadanos.

3. La prestación del servicio público no debe perseguir principalmente fines de lucro.

4. Generalmente los realiza un organismo público, pero en ciertas circunstancias su prestación puede ser hecha por particulares bajo la autorización, control, vigilancia, y fiscalización del Estado, con estricto apego al ordenamiento jurídico pertinente. 

Como puede verse, el servicio público requiere de la eficacia (hacer lo correcto: un resultado) y eficiencia (hacerlo correctamente: aprovechando al máximo los recursos), por lo que el servicio de calidad es mandatorio. Pero, como los clientes son quienes juzgan la calidad del servicio (los ciudadanos), es importante tener en consideración lo siguiente:

 “Si alguien satisface a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio que se trate, uno sufre por la comparación” (Conellan, 1998, pp.28).

Esto quiere decir que el servicio público además de ser eficiente y eficaz, también se ciñe a los criterios de competitividad de cualquier servicio. Por lo tanto, cualquier organización que eleve las expectativas de los ciudadanos se convertirá en su competencia. Esto obliga al gobierno (y a sus empleados, de todos niveles) a buscar permanentemente la mejora continua, ofreciendo no solo un servicio eficaz sino además con:

• Calidez: con cortesía, consideración y respeto.

• Oportunidad: cumplimiento en el momento convenido.

• Confiabilidad: Bien hecho, a la primera vez, siempre.

Tomando todo lo anterior en consideración,  surgen una serie de interrogantes:

Los servicios públicos que recibimos…

• ¿Son eficaces?

• ¿Son eficientes?

• ¿Cumplen con nuestras expectativas?

• ¿Estamos satisfechos con…alguno?

• ¿Son competitivos?

Amigo lector, usted tiene la mejor respuesta.

Referencias

• Caicedo, L. (1999 ) Derecho Administrativo. Caracas: Signocrom Impresos.

• Castellín, D. (2006) Servicios Públicos.  http://www.monografias.com/trabajos31/servicios-publicos/servicios-publicos.shtml

• Conellan, T. (1998). Las 7 claves del éxito de Disney: Lecciones de una cultura de servicio. México: Panorama

EL SERVICIO, LA COMUNICACIÓN BOCA A BOCA Y LAS REDES SOCIALES

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Es bien conocido por todo el mundo que la calidad del servicio se comunica: si se cumplieron o no las expectativas y requisitos básicos de los clientes, si se generó seguridad y confianza, como fue el trato del personal, la rapidez con que se le atendió, las instalaciones, etc. Dada la naturaleza del servicio, los clientes son ampliamente susceptibles a las opiniones personales de otros, pues se consideran más creíbles que otras fuentes de información y consecuentemente, las evaluaciones posteriores a la experiencia del servicio impactan de manera contundente en lo que los clientes de ese servicio comunicarán (Zeimthal, Bitner y Gremler, 2009), pero también, cómo lo harán. 

El “cómo” debe ser considerado en dos sentidos: (a) el tono emocional en que se comunica y (b) los medios que se emplean para comunicarlo. Dado que vivimos en el siglo XXI, en plena explosión de los nuevos medios de información y las “redes sociales” (páginas web personales, Facebook, Twitter, Youtube,  blogs, paginas de “odio” de los clientes dirigidos a organizaciones específicas, etc.), controlar y manejar la comunicación boca a boca es más importante y desafiante que nunca antes para los prestadores de servicio (Botero, 2011). 

Para muestra basta un botón: Molly Katchpole es una niñera de 22 años, residente en Washington quien a través del uso de una red social, Change.org decidió protestar por el cobro de 5 dólares mensuales que el Bank of America decidió hacerles a sus clientes usuarios de las tarjetas débito (tarjetas dónde uno maneja su propio dinero, donde lo que tienes es lo que puedes gastar, no es dinero prestado, como con las tarjetas de crédito). A ella le pareció injusto ese cobro ya que se trataba de cobrarles a ellos “por usar su propio dinero”. 

Esto lo inició prácticamente el 1 de octubre, con 100 firmas de adición. Para el 2 de octubre tenía 3,000 firmas. El 3 de octubre alcanzó 100,000. Para el  7 de octubre llevaba 200,000. Dos semanas después de iniciada la campaña, Molly Katchpole fue contactada telefónicamente por un ejecutivo de Bank of America, quien intentó explicar las razones del cobro adicional, pero eso no la hizo cambiar de opinión. Y el 30 de octubre llegaron a ¡300,000! las personas interesadas en el tema. Esta petición se había regado como pólvora en Facebook y Twitter, producto de ello, el mismo banco decidió dar marcha atrás en su pretensión de cobro (llegaron a 306,894 las firmas de adición al momento de escribir este artículo, 7 de enero del 2012).

El impacto de esto no sólo fue para el mismo Bank of America, sino que, las instituciones financieras SunTrust Banks y Regions Financial hicieron anuncios similares, en respuesta a las protestas de sus clientes. E igualmente Wells Fargo y JP Morgan Chase también abandonaron sus programas piloto para cobrar cargos mensuales de tres dólares adicionales por las compras y transacciones efectuadas en las tarjetas de débito.

Lo más interesante de todo esto es la trascendencia para servicio y las organizaciones que pretenden ofrecerlo con calidad. Como señala atinadamente Botero (2011), “esta es la voz del cliente que las organizaciones deberían escuchar”.

Este incidente es relevante para el servicio por varias razones:

1.  Los clientes ya están en las redes sociales. Como tales, las redes sociales son medios de comunicación de fácil acceso y manejo, son masivos y muy, muy rápidos. Pero sobretodo su relevancia estriba en su poder de comunicación entre muchas personas.

2.   Estamos ante un nuevo consumidor, actual, digital y conectado que pasa a tener un papel más activo en la evaluación de la experiencia del servicio. Por lo tanto, los clientes son cada vez más críticos y a través de las redes sociales exhiben públicamente sus inconformidades.

3.    Sabíamos, por ejemplo, que por cada cliente que se queja hay 26 clientes silenciosos insatisfechos que se lo comentan en promedio a 10 personas y unos tres de estos 26, los más “chismosos”, se lo comentarían a 20 personas: 290 que se enteraban del mal servicio en alguna organización (TARP, 1986). Pero con las redes sociales esta cifra queda practicamente obsoleta.

4.    Las empresas que no están orientadas al cliente y que manejan mal las redes sociales estarán condenadas a desaparecer, pues su pobre desempeño será del dominio público rápida y masivamente. Por lo tanto, la gestión del servicio en las redes sociales se torna una necesidad apremiante para las organizaciones. Esta gestión debe ser proactiva y no reactiva, consiente de que  las redes sociales llegaron para facilitar la interacción con los clientes de una forma directa.

5.  Pero también hay buenas noticias: Las redes sociales pueden ayudar a mejorar las experiencias de cliente: una respuesta rápida a menudo acaba con los comentarios negativos y amplía los positivos. Informar y "educar" sobre el uso de los servicios, pedir retroalimentación sobre determinado servicio, conocer más sobre los requisitos de cliente, sugerencias para mejorar el servicio, etc. Animar a los clientes a comunicarse con la organización por cualquier motivo o insatisfacción, hace que estos se sientan escuchados y tomados en cuenta, lo que abonará a una mejor relación y mayor cercanía entre los clientes y la organización.

6.   Aunque hay empresas que se están preparándose para manejar con eficacia las redes sociales, aun tienen un largo camino por recorrer. Algunos datos que nos hablan de esto:

•   Sólo 56% de las empresas monitorean las redes sociales, el 61% responde sus mensajes y solo el 43% de las mismas utilizan las mismas para gestión de sus clientes.
•  58% de los clientes se quejan mediante tweets cuando tiene una mala experiencia con la empresa, pero solo el 22% de ellas responde.
•  82% de los clientes americanos deciden suspender sus relaciones con el proveedor cuando tienen una mala experiencia con él.

7.  Manejar correctamente las redes sociales no es sinónimo de éxito en el servicio. Implica trabajar en dos frentes: el servicio en si mismo, en el lugar donde se encuentre el cliente, y las redes sociales. Si uno falla el otro lo resiente y viceversa. Por ejemplo, se puede manejar muy bien las redes sociales pero si se carece de un programa estructurado de recuperación de clientes, puede “salir más caro el caldo que las albóndigas”.

8.     Para llegar a un nivel optimo de manejo del servicio en las redes sociales se requerirá una respuesta estratégica de enfoque al cliente. Esto entraña dejar de ver las fallas de servicio como “simples errores de los empleados” o eventos aislados. Para gestionar el servicio a través de las redes sociales deberá tenerse en consideración que estas serán parte de una estrategia de servicio que exige el respaldo de la organización en su conjunto. Sólo de esta manera será posible garantizar experiencias memorables en cada interacción pues dar respuesta a las solicitudes y quejas de los clientes requiere de procesos definidos, documentados y bajo control, así como personal capacitado y motivado para proporcionarlas. 

9.    El poder del cliente a partir de las redes sociales se ha magnificado. Los resultados de Molly Katchpole, entre muchos otros, así lo demuestran. La voz del cliente, del cliente que paga, que exige y que si no obtiene el servicio que quiere y como lo quiere lo hace público (con las consiguientes “golondrinas” para las organizaciones que no cumplan), empieza a "enfocar" a los directivos en el servicio como un elemento estratégico real. Es así que las organizaciones empiezan a escuchar al cliente, a analizarlo, a dejar de pensar en “no estamos tan mal” y enfocarse en lo que realmente importa, como bien lo decía Drucker (1954): en hacer, y conservar clientes.   

   "Las redes sociales están cada vez más cerca de lograr por la fuerza de su poder de penetración, los cambios que las empresas por su miopía comercial no han sido capaces de efectuar" (Botero, 2011, pag.3).

Referencias

Botero, F. (2011). Una niñera de Washington demuestra el poder de las redes sociales como la voz del cliente que muchas empresas deberían escuchar y gestionar. http://www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/articulo/decision-inaplazable/139556 (7 de enero de 2012)

Drucker, P. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Row.

La "indignada" que le ganó una pulseada a los bancos de los EEUU. http://es-us.noticias.yahoo.com/indignada-gan%C3%B3-pulseada-bancos-eeuu-075400359.html (7 de enero de 2012).

TARP (Technical Assistance Research Programs). (1986). Consumer complaint handling in America: An updated study. The Office of the Special Advisor to the President for Consumer Affairs, Technical Assistance Research Programs: Washington, DC.

Tell Bank of America: No $5 Debit Card Fees. http://www.change.org/petitions/tell-bank-of-america-no-5-debit-card-fees (7 de enero de 2012)

Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

ENFOQUE AL CLIENTE (3): “VIERNES CASUAL”

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

El “Viernes Casual” (conocido como “Casual Friday”, “Casual Day”, “Dress-down Friday” y denominaciones similares) es una costumbre norteamericana que se ha expandido, sin cuestionarse, en una muy buena parte de las empresas mexicanas. Esta política corporativa permite que los viernes se abandone la vestimenta formal de saco y corbata para los hombres, y zapatos de tacón y faldas para las mujeres. Así, el viernes casual es la oportunidad de ir a trabajar con zapatos deportivos y camisas de manga corta. Incluso, en algunas empresas, se organiza un día de vestimenta temática (donde los empleados van disfrazados de vaqueros, de los años 20, etc.). Algunas compañías incluso permiten jeans, camisetas y zapatillas, pero en otros casos se requiere un atuendo de negocios algo más formal (saco y camisa, pero sin corbata, o bien pantalones de vestir y zapatos sin tacón para las mujeres). Además, el viernes casual se supone es muy democrático: aplica tanto a los empleados de menor jerarquía como también a los gerentes.

El objetivo de esta práctica es hacer sentir mejor a los empleados, más a gusto, y relajados para disfrutar del fin de semana que está por comenzar. Originalmente, las empresas pretendían aprovechan el viernes para hacer un viaje al campo y realizar distintas actividades que fomentaran la integración de los empleados, reducir el stress y mejorar la productividad empresarial. Actualmente ha quedado sólo en la vestimenta informal.

Pero los viernes casuales tienen varios cuestionamientos. Primero, ¿el “estricto” código de vestimenta formal es un martirio para los empleados? Porque si es así y los viernes se vive un ambiente más “relajado” que hace sentir bien a los empleados entonces debería adoptarse toda la semana y ¡que los empleados dejen de sufrir!. 

En segundo lugar, muchos suponen que los viernes las personas son más productivas, la verdad es que no es así, el miércoles es el día más productivo…y los empleados visten formalmente. 

"En lugar del dia de Camisa Hawaiana o el día de Traer tu Pez Dorado a la Oficina probemos algo verdaderamente loco como ¡El Día de Éxito Total ó el día de Productividad Superhumana!

Por último, y como dicen algunos “no menos importante”, ¿para quién se visten los empleados y sus jefes de lunes a jueves? ¡Para sus clientes! (externos e internos). Desde el punto de vista del servicio la vestimenta forma parte de los tangibles (evidencia física y ambiental del servicio) (Zeithhaml et al , 1991). Los clientes con frecuencia confían en están señales tangibles o en evidencias físicas del medio para evaluar el servicio. De esta manera, los uniformes son elementos (entre otros) que sirven para comunicar los atributos de calidad del servicio, establecer las expectativas de los clientes y crear la experiencia de servicio (Bitner, 1992). Es así que empezamos a ver, desde el enfoque al cliente, varias contradicciones. Por ejemplo, en ciertos bancos me ha tocado ver que los cajeros han cambiado, permanentemente, la vestimenta formal por uniformes “casuales” (playeras tipo polo) y en algunos otros, sólo los viernes, han adoptado la vestimenta informal. Pero ¿no es acaso el negocio bancario un negocio formal? ¿No es el negocio bancario uno que me debe dar seguridad? 

Por otro lado, en ciertos negocios, por  ejemplo en tiendas de autoservicio y departamentales, es una regla dispareja: unos empleados si adoptan la vestimenta de “viernes causal” y otros no. Los que no la adoptan son los de “oficinas”, los del corporativo. Es así que vemos que los empleados que atienden al cliente (externo) visten formalmente, mientras que los que atienden a los clientes internos visten informalmente. ¿Acaso los clientes internos no son importantes?, ¿no valen?, ¿no importan?

Y es que lo uniformes tienen una razón de ser. No imagino a las enfermeras de un hospital adoptando el “viernes casual”, ¿Cómo las identifico? ¿A quién le pido algo?, ¿dónde queda la imagen de higiene? Evidentemente, los uniformes forman parte de la experiencia del cliente y sirven para facilitar el servicio.

Valgan estas reflexiones para considerar que al adoptar prácticas laborales como el “viernes casual” o cualquiera otra se debe decidir pensando en el personaje más importante de la organización: el CLIENTE.

Referencias:

• Bitner, M.J. (1992) “Servicescapes: The impact of physical surroundings on Customer and Employees”. Journal of Marketing, Abril, pp. 57-71.

• Mariana X. (2009) El viernes casual. http://www.profesion.es/el-viernes-casual/. Consultado el 31 de julio de 2011.

• Rubén X. (2008). El día más productivo de la semana. http://www.blogcapitalhumano.com/2008/11/14/el-dia-mas-productivo-de-la-semana/. Consultado el 31 de julio de 2011.

• Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. y Berry, L. L. (1991).  Delivering Quality Service. New York: Free Press.

EL MITO DE "ATENDER AL CLIENTE ES SÓLO CUESTIÓN DE SENTIDO COMÚN”

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Las personas que sostienen esta idea creen que atender al cliente es algo que todo mundo sabe, que es algo sencillo o que cualquiera, independientemente de sus capacidades, sabe qué es o sabe hacer pues es algo natural. Nada más alejado de la realidad. Pero vamos analizando por partes este mito

Si todos aquellos que trabajan en el servicio supieran cómo tratar al cliente o lo hicieran de forma natural…

• Las quejas disminuirían drásticamente hasta nivel impensables.
• Los empleados tendrían más y mejores propinas.
• Habría menos deserción de clientes en las empresas.
• Los directivos de organizaciones de servicio serían mucho muy felices
• ¡Y la enorme mayoría de los encuentros de servicio (interacciones entre clientes y empleados) serían satisfactorios!

 

En resumen, pura fantasía. Evidentemente, suena como un mundo perfecto. Pero la realidad nos confronta fuertemente al convivir todos los días con personal de servicio que no sabe interactuar positivamente con el cliente. Y la verdad es que  el trabajo del personal de servicio es estresante y difícil. Lo es por varias razones.

Primeramente, tienen grandes obligaciones: los empleados de servicio son responsables de crear la calidad del servicio: si su desempeño es pobre o su trato no es el adecuado, el servicio será percibido por el cliente como pobre. En consecuencia los empleados no pueden ser separados del servicio y la calidad de los empleados influye directamente en la calidad del servicio (Berry y Parasuraman, 1993). Además los empleados son igualmente responsables de mantener o  aumentar la productividad: tienen que atender los requerimientos y necesidades de los clientes, servir con calidad, y además atender a un número determinado de clientes en un mínimo de tiempo, so pena de sufrir las reclamaciones de los otros clientes que aguardan por su servicio (además de las de sus jefes) (Zeithaml et al, 2009). Y además también son responsables de hacer labor de venta, ya sea de sus propios servicios o de otros servicios complementarios de su empresa (Zeithaml et al, 1993).

 

Referencias:

• Berry, L. L. y Parasuraman, A. (1993). Marketing en las empresas de servicio: Compita mediante la calidad. Bogotá: Norma.

• Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

• Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. y Berry, L. L. (1991).  Delivering Quality Service. New York: Free Press.

EL PERSONAL DEL SERVICIO: ¿IMPORTA?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Si muchos creen que “el cliente es primero” es una frase hueca en la mayoría de las empresas de servicio, “nuestra gente es primero” no le va a la zaga. Ciertamente, en las empresas de servicio el factor humano es definitivo y preponderante para operar, puesto que el 99.99% de los servicios (salvo operaciones por Internet y cajeros bancarios)  se ofrecen a través del contacto directo con un empleado. Pero lamentablemente, muchas empresas de servicio difícilmente se orientan a su personal y mucho menos lo ven como un factor preponderante: tasas de rotación de personal de 80% anual en tiendas o 250% anual en establecimientos de comida rápida (en México) son cifras lamentablemente comunes y hablan por si solas respecto de su orientación al capital humano. Sume a esto salarios bajos (el “mínimo”), mala selección de personal, una deficiente y escasa (o nula) capacitación, retroalimentación inexistente, trabajo en equipo poco fomentado y esquemas de facultamiento ausentes y tendrá entonces una verdadera “película de terror” para el servicio.

Pero ¿por qué son importantes los empleados en el servicio?, ¿qué repercusión tienen con el cliente? La importancia de los empleados en el servicio es básica y fundamental por cuatro razones (Lovelock y Wirtz, 2009, Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009):

(1) Los empleados son el servicio: Casi siempre los empleados realizan el servicio, pueden proporcionar el servicio en forma independiente de sus jefes o ellos son el elemento más visible del mismo (la oferta es el empleado); por lo tanto ellos son el “producto”.

(2) Los empleados son la organización: A los ojos del cliente el empleado que trabaja en la organización, que porta un gafete, un uniforme o que lo identifican como empleado, para los clientes los empleados personifican la organización (incluso fuera de su horario de trabajo).

(3) Los empleados son la marca: Puesto que personifican a la organización y dada la naturaleza intangible del servicio, los empleados son la imagen de la organización, ya que ellos son quienes determinan el cumplimiento de la promesa de la marca

(4) Los empleados son los comercializadores: Puesto que representan a la organización y son el “producto”, se convierten también en anuncios vivientes, hacen labor de venta e influyen directamente en la satisfacción del cliente.

Lo anterior tiene grandes implicaciones: la forma en que los empleados interactúen con los clientes tendrá repercusiones necesariamente en las organizaciones donde trabajen.

Puesto que el servicio recae casi totalmente en el desempeño del personal, esta es una de las áreas de mejoramiento obvias. Luego, es menester analizar los elementos que pueden alterar el desempeño de los empleados  en la cadena de valor del servicio y los aspectos de recursos humanos que los apoyan. De acuerdo a Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger (1994) los empleados de servicio contentos y leales son fundamentales en esta cadena de valor. Los empleados contentos y leales inician con una selección y capacitación rigurosas. Si además a los empleados se les trata bien y hay buen servicio interno, los empleados se sentirán más satisfechos, permaneciendo más tiempo en sus trabajos (menos rotación). Por lo tanto estos empleados satisfechos, comprometidos, capaces y productivos crean un servicio de calidad. Los clientes, a su vez, tienen como resultado la satisfacción, la cual está influida por el valor percibido del servicio. Y al haber clientes frecuentes la rentabilidad y el crecimiento de los ingresos se van para arriba.

Hay evidencias que apoyan lo anterior: Rucci, Kirn y Quinn (1998) encontraron que se generaba una correlación muy clara entre los siguientes elementos: cuando incrementaba la  satisfacción de los empleados en un 5%, la satisfacción del cliente subía 1.3%, lo que generaba igualmente un incremento del 0.5% en las utilidades corporativas.

Referencias:

• Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. y Schlesinger , L.A. (1994) Putting the the Service Profit Chain to work. Harvard Business Review, 164-174.

• Lovelock, C. y Wirtz, J. (2009) Marketing de Servicios: Personal, Tecnología y Estrategia. México: Pearson.

• Rucci, A. J., S. P. Kirn and R. T. Quinn (1998). The employee-customer-profit chain at Sears. Harvard Business Review (January-February): 82-97.

• Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill. 

ATENDER AL CLIENTE ¿TODOS ENTENDEMOS LO MISMO?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Todo mundo dice saber qué es “atender al cliente”, pero por los resultados de todos los días, desde tiempos inmemoriales, desmienten lo anterior.

Pero empecemos por la definición de atender. El Diccionario de la Real Academia Española dice lo siguiente:

atender.

(Del lat. attendĕre).

1. tr. Esperar o aguardar.

2. tr. Acoger favorablemente, o satisfacer un deseo, ruego o mandato. U. t. c. intr.

3. intr. Aplicar voluntariamente el entendimiento a un objeto espiritual o sensible. U. t. c. tr.

4. intr. Tener en cuenta o en consideración algo.

5. intr. Mirar por alguien o algo, o cuidar de él o de ello. U. t. c. tr.

6. intr. Dicho de un animal: llamarse. El perro perdido atiende POR Rayo.

7. intr. Impr. Leer para sí el original de un escrito, con el fin de ver si está conforme con él la prueba que va leyendo en voz alta el corrector.

Con base en lo anterior, en el contexto del servicio atender es interactuar con el cliente: aguardando o averiguando sus necesidades, requisitos o instrucciones, satisfaciéndolo, cuidándolo y dándole el trato que se merece como el personaje más importante de cualquier negocio. Como señala Johnson (1995), esto implica que el proveedor se salga de sus esquemas habituales para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Por su puesto, interactuar con el cliente y satisfacer sus necesidades se puede hacer bien, en forma mediocre y de manera grosera o torpe. Quienes ofrecen esta atención y lo hacen bien siguen un proceso, que puede ser más o menos elaborado, dependiendo del negocio, sus políticas y normas de servicio. En forma genérica los pasos son (Willingham, 1996)

Seguir este proceso de atención al cliente asegura que se hará bien la gran mayoría de las veces que se interactúe con el cliente e influyendo directamente en la percepción del cliente de que está recibiendo un buen servicio. 

Sin embargo, como se vio anteriormente, la atención es sólo un elemento de las dimensiones de calidad del servicio, pero es el elemento en el que los clientes ponen más atención (junto con la confiabilidad) cuando juzgan la calidad de un servicio. Y la razón es muy simple: a los clientes les gusta (¡nos gusta!) ser tratados como personas, no necesariamente como reyes emperadores o mandatarios, solamente como personas (¡aunque si nos tratan como reyes tampoco nos vamos a quejar!). Las expectativas en este sentido son igualmente sencillas para el 99% de los clientes: trato amable, sentirse valorado por estar en ese negocio, que sean empáticos con sus necesidades y, por supuesto, no ser tratado como un número o un objeto en una cinta transportadora. Johnson (1995) menciona que “proporcionar un servicio sin valorar la atención al cliente significa muchas veces producir algo a toda prisa simplemente para cumplir las normas” (p.15). Así que cuidado: cliente mal atendido, cliente que difícilmente regresa.

Imagina que vas a dos tiendas en donde las dimensiones de servicio son muy semejantes: mercancía de muy buena calidad, con una amplia variedad y surtido y precios semejantes (confiabilidad), los artículos están garantizados tanto por la tienda como por el proveedor y los empleados saben qué están vendiendo y sus características (seguridad), una decoración agradable y acogedora (tangibles), y te atienden y cobran con rapidez. Pero los empleados de la tienda uno no responden a tu saludo o despedida, no te dan las gracias por haber comprado, te preguntan en forma descortés o tienen poco tacto (“con esto se ve muy gordo”). En la tienda dos es todo lo contrario, además te ofrecen asiento, te asesoran, te proporcionan información sin solicitarla y hasta te ofrecen una bebida. Es obvio que la tienda que visitaras la siguiente vez será donde te sentiste más a gusto y mejor atendido.

En resumen, aunque el servicio primario sea correcto desde la perspectiva del cliente (confiabilidad), con garantía de que está bien hecho, con elementos tangibles que refuerzan el servicio y con la rapidez adecuada, la atención le da el toque personal: personas tratando con personas en forma cordial. Incorporar la atención al cliente no impide que el sistema no funcione bien, sino que le da un valor agregado: esto es por demás relevante pues una buena atención puede llegar a ser un elemento diferenciador y marcar una ventaja competitiva para las organizaciones. 

Puesto que los empleados son" la marca", la personificación de la organización a los ojos del cliente, los comercializadores y el servicio en sí mismo, la forma en que estos interactúen con los clientes tendrá repercusiones necesariamente en las instituciones donde trabajan.

Referencias:

• Diccionario de la Real Academia Española: http://www.rae.es

•  Johnson, S. (1995) Técnicas para mejorar la Atención al Cliente: Cómo organizar y gestionar el servicio de atención al Cliente. Barcelona: Ediciones Folio.

• Willingham, R. (1996) ¡Escúchame! Soy tu Cliente. México: Prentice Hall Hispanoamericana.