martes, 31 de julio de 2012

LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Se define a la cultura organizacional como “un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una organización para producir normas de comportamiento (cómo se hacen las cosas aquí) (Uttal 1983, pp.66).


La cultura en las organizaciones ayuda a normar los comportamientos de sus miembros, a conocer qué es lo que debe y no debe hacerse, y comprende una serie de reglas no escritas, pero que son conocidas por el personal y que ayuda a que las reglas puedan desarrollarse de manera adecuada. La cultura organizacional por tanto, cumple con dos funciones básicas: la primera es la integración de sus miembros y la otra es que permite que la organización se adapte al entorno que la rodea, a partir de los diferentes mecanismos que llevan a cabo sus miembros.

Luego, cuando la calidad y el servicio se vuelvan parte de la cultura, la organización empieza a transformarse, ponen al cliente en el centro de la organización y esto se vuelve parte del hacer y comunicar. Entonces se dan cambios muy importantes (Harrington, 1997):
  •  Se empiezan a tomar las decisiones con base en el cliente como primer criterio.
  • Los empleados dicen gracias antes que los clientes.
  • Se emplea 13% menos el "usted" en las interacciones, porque que lo han remplazado por el nombre de la persona.
  • Cuatro quintas partes de su tiempo discuten "qué podemos hacer por ellos" y una parte "qué pueden hacer ellos por nosotros".
  • Los empleados abandonan creencias añejas perjudiciales: “ahí se va”, “no se fijan”, etc.
  • Los gerentes dejan de administrar por urgencias, empiezan a planear y se centran en lo importante: el cliente.


Referencias

  • Harrington, H.J. (1997). Enfoque en el cliente externo: mejores pràcticas para establecer excelentes relaciones con el cliente. En Harrington, H.J. y Harrington, J.S. (Eds.) Administración total del mejoramiento continuo: La nueva generación. México, McGraw Hill.

  • Uttal, B. The corporate culture vultures. Fortune, Oct. 17, 1983, 66-72.


viernes, 22 de junio de 2012

QUÉ MOTIVA A LOS CLIENTES A ADQUIRIR SERVICIOS

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Los clientes de cualquier organización (publica o privada) tienen necesidades. Por principio las necesidades no se crean, existen. Las necesidades son inherentes en el ser humano. Kotler y Armstrong (2003) mencionan que las necesidades humanas son estados de carencia percibida, las cuales incluyen necesidades físicas básicas (alimento, ropa, seguridad), necesidades sociales (pertenencia y afecto) y necesidades individuales (conocimiento y autoexpresión). 

Por otra parte, los deseos son la forma que toman las necesidades, moldeadas por la cultura y la idiosincrasia del individuo. Si una persona tiene sed, la necesidad de hidratarse, entonces se desea un vaso de agua para satisfacer dicha necesidad. Pero en una ciudad se puede optar también por un refresco o un jugo. De esta forma los deseos son necesidades que toman la forma de un producto (que puede ser un bien o servicio).



Las personas tienen deseos ilimitados, pero no todos los recursos para satisfacerlos, y requieren productos que les provean un valor y satisfacción mayores a sus dinero. Cuando los deseos están sustentados por los recursos (poder de compra) se convierten en demandas. Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios (no se compra un celular sólo por hablar para comunicarse).

Esto tiene importantes implicaciones para los proveedores de servicios:

  • Los clientes adquieren un producto o servicio por la percepción de cumplimiento de necesidades insatisfechas que les ofrece.
  • Los clientes pagan por soluciones y resultados que satisfagan sus necesidades, no productos y servicios.
  • Los clientes compran por sus propias necesidades y deseos, no por las de quienes los sirven.

Estas necesidades pueden ser peticiones explicitas (necesidades de los clientes que son solicitadas abiertamente) o necesidades implícitas (no solicitadas explícitamente por los clientes, pero que deberían ser evidentes para los prestadores de servicios) (Hoffman y Bateson, 2002). Esto hace que los proveedores de servicios empiecen a tener ciertas dificultades en servirlos adecuadamente.




Referencias

  • Kotler, P y Armstrong, G. (2003) Fundamentos de Marketing. México; Pearson. 

  • Hoffman, K, D. y Batteson, J.E.G. (2002)  Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos estrategias y casos.México: Thompson Editores.

jueves, 31 de mayo de 2012

EVALUACIÓN DEL SERVICIO POR EL PERSONAL

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Considere lo siguiente: si un empleado que atiende a 10 clientes diariamente, al paso de 300 días y 2400 horas que trabajo en un año, entonces tuvo contacto con 3,000 clientes. ¿Tendrá este empleado cierta sensibilidad y conocimiento sobre las necesidades y requisitos de sus clientes? ¿Estará en posibilidad de saber lo que anda bien en el servicio que se ofrece? La respuesta es obvia. La evaluación del servicio por el personal de contacto es una manera muy productiva y sencilla de conocer las necesidades y requisitos del cliente.



Los empleados de contacto con el cliente ocupan el mejor puesto posible para observar el servicio e identificar los obstáculos para alcanzar su calidad. Sin embargo, y en forma por demás lamentable, muchas empresas lo desdeñan o no documentan lo que el personal de contacto sabe acerca de los clientes porque no tienen un medio sistemático para recopilar y difundir este tipo de información. El propósito fundamental de los informes de los empleados de contacto es proporcionar un mecanismo formal para capturar y compartir esta información (Berry, 1996).

Sin embargo, aunque los empleados son buenos jueces para estimar la calidad global del servicio ofrecido, la información obtenida no debe sustituir, en ningún momento, la información obtenida directamente del cliente (Tscholl, 2004). Más bien, este es un tipo de información complementaria, pero sumamente valiosa. Sin embargo, hay tres muy buenas razones por las cuales se debe tener en consideración esta práctica (Berry, 1996):

1. Los informes de los empleados pueden reforzar ciertos temas revelados por la investigación sobre los clientes y destacar su prioridad.

2. Los empleados pueden informar lo que observan, no sólo lo que oyen, y darle un nuevo sesgo a la información.

3. Estos informes pueden abarcar una gama más amplia de aspectos que aquellos que se cubren normalmente en la investigación sobre los clientes.



La mecánica para llevar a cabo la recopilación y documentación del conocimiento de expectativas, necesidades y cumplimiento de la calidad del servicio es sencilla pero poderosa: 

A. Quienes responden en los informes de campo pueden ser cualquiera que tenga contacto frecuente con los clientes.

B. Los tipos específicos de comunicación para capturar este conocimiento que pueden ser relevantes son  formal (por ejemplo reportes de problemas y excepciones en la entrega del servicio, cuestionarios, sesiones de grupo, etc.) e informal (pláticas entre el personal de contacto y los administradores de alto nivel) (Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009).

Referencias

  • Berry, L. (1996). ¡Un buen servicio ya no basta! Cuatro principios del servicio excepcional al Cliente. Bogotá: Norma.

  • Tscholl, J. (2004). Servicio al Cliente. El Arma secreta de la empresa que alcanza la excelencia. México: Editorial Pax.

  • Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill

jueves, 19 de abril de 2012

CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS


 Para mis alumnos...

Este delicioso relato del escritor jalisciense Juan José Arreola nos muestra desde el punto del servicio diversos aspectos muy interesantes que deberiamos considerar. ¡Disfrutenlo!


CARTA A UN ZAPATERO QUE COMPUSO MAL UNOS ZAPATOS

Estimable señor:

Como he pagado a usted tranquilamente el dinero que me cobró por reparar mis zapatos, le va a extrañar sin duda la carta que me veo precisado a dirigirle:

En un principio no me di cuenta del desastre ocurrido. Recibí mis zapatos muy contento, augurándoles una larga vida, satisfecho por la economía que acababa de realizar: por unos cuantos pesos, un nuevo par de calzado. (Estas fueron precisamente sus palabras y puedo repetirlas.)

Pero mi entusiasmo se acabó muy pronto. Llegando a casa examiné detenidamente mis zapatos.  Los encontré un poco deformes, un tanto duros y resecos. No quise conceder mayor importancia a esta metamorfosis.   Soy razonable. Unos zapatos remontados tienen algo de extraño, ofrecen una nueva fisonomía, casi siempre deprimente.

Aquí es preciso recordar que mis zapatos no se hallaban completamente arruinados. Usted mismo les dedicó frases elogiosas por la calidad de sus materiales y por su perfecta hechura. Hasta puso muy alto su marca de fábrica. Me prometió, en suma, un calzado flamante.




Pues bien: no pude esperar hasta el día siguiente y me descalcé para comprobar sus promesas.   Y aquí estoy, con los pies doloridos, dirigiendo a usted una carta, en lugar de transferirle las palabras violentas que suscitaron mis esfuerzos infructuosos.

Mis pies no pudieron entrar en los zapatos. Como los de todas las personas, mis pies están hechos de una materia blanda y sensible. Me encontré ante unos zapatos de hierro. No sé cómo ni con qué artes se las arregló usted para dejar mis zapatos inservibles. Allí están, en un rincón, guiñándome burlonamente con sus puntas torcidas.

Cuando todos mis esfuerzos fallaron, me puse a considerar cuidadosamente el trabajo que usted había realizado.   Debo advertir a usted que carezco de toda instrucción  en materia  de calzado. Lo único que sé es que hay zapatos que me han hecho sufrir, y otros, en cambio, que recuerdo con ternura: así de suaves y flexibles eran.

Los que le di a componer eran unos zapatos admirables que me habían  servido fielmente durante muchos meses.

Mis pies se hallaban en ellos como pez en el agua. Más que zapatos, parecían ser parte de mi propio cuerpo, una especie de envoltura protectora que daba a mi paso firmeza y seguridad. Su piel era en realidad una piel mía, saludable y resistente. Sólo que daban ya muestras de fatiga. Las suelas sobre todo: unos amplios y profundos adelgazamientos me hicieron ver que los zapatos se iban haciendo extraños a mi persona, que se acababan. Cuando se los llevé a usted, iban ya a dejar ver los calcetines.

También habría que decir algo acerca de los tacones: piso defectuosamente, y los tacones mostraban huellas demasiado claras de este antiguo vicio que no he podido corregir.

Quise, con espíritu ambicioso, prolongar la vida de mis zapatos. Esta ambición no me parece censurable: al contrario, es señal de modestia y extraña una cierta humildad.  En vez de tirar mis zapatos, estuve dispuesto a usarlos durante una segunda época, menos brillante y lujosa que la primera. Además, esta costumbre que tenemos las personas modestas de renovar el calzado es, si no me equivoco, el modus vivendi de las personas como usted.

Debo decir que del examen que practiqué a su trabajo de reparación he sacado muy feas conclusiones. Por ejemplo, la de que usted no ama su oficio. Si usted, dejando aparte todo resentimiento, viene a mi casa y se pone a contemplar mis zapatos, ha de darme toda la razón.   Mire usted qué costuras: ni un ciego podía haberlas hecho tan mal. La piel está cortada con inexplicable descuido: los bordes de las suelas son irregulares y ofrecen peligrosas aristas.   Con toda seguridad, usted carece de hormas en su taller, pues mis zapatos ofrecen un aspecto indefinible. Recuerde usted, gastados y todo, conservaban ciertas líneas estéticas. Y ahora...

Pero introduzca usted su mano dentro de ellos. Palpará usted una caverna siniestra.   El pie tendrá que transformarse en reptil para entrar. Y de pronto un tope; algo así como un quicio de cemento poco antes de llegar a la punta. ¿Es posible? Mis pies, señor zapatero, tienen formas de pies, son como los suyos, si es que acaso usted tiene extremidades humanas.      
Pero basta ya. Le decía que usted no le tiene amor a su oficio y es cierto. Es también muy triste para usted y peligroso para sus clientes, que por cierto no tienen dinero para derrochar.




A propósito: no hablo movido por el interés. Soy pobre pero no soy mezquino. Esta carta no intenta abonarse la cantidad que yo le pagué por su obra de destrucción. Nada de eso. Le escribo sencillamente para exhortarle a amar su propio trabajo. Le cuento la tragedia de mis zapatos para infundirle respeto por ese oficio que la vida ha puesto en sus manos; por ese oficio que usted aprendió con alegría en un día de juventud...Perdón; usted es todavía joven. Cuando menos, tiene tiempo para volver a comenzar, si es que ya olvidó cómo se repara un par de calzado.

Nos hace falta buenos artesanos, que vuelvan a ser los de antes, que no trabajen solamente para obtener el dinero de los clientes, sino para poner en práctica las sagradas leyes del trabajo. Esas leyes que han quedado irremisiblemente burladas en mis zapatos.

Quisiera hablarle del artesano de mi pueblo, que remendó con dedicación y esmero mis zapatos infantiles. Pero esta carta no debe catequizar a usted con ejemplos.

Sólo quiero decirle una cosa: si usted, en vez de irritarse, se siente que algo nace en su corazón  y llega como un reproche hasta sus manos, venga a mi casa y recoja mis zapatos, intente en ellos una segunda operación, y todas las cosas quedarán en su sitio.

Yo le prometo que si mis pies logran entrar en los zapatos, le escribiré una hermosa carta de gratitud, presentándolo en ella como hombre cumplido y modelo de artesanos.

Soy sinceramente su servidor.

Juan José Arreola. Confabulario. Ed. FCE. 1952



jueves, 15 de marzo de 2012

LA MALA ATENCIÓN AL CLIENTE (1)


Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Son ampliamente conocidos tanto en libros, artículos de revistas como en internet, los resultados de un estudio de ¿Por qué se pierden los clientes?”. En realidad se trata de un Proyecto de Investigación de Asistencia Técnica publicado por la Oficina de la Defensa del Consumidor de la Casa Blanca del gobierno de los EEUU (TARP, 1979). El objetivo del estudio era determinar por qué los clientes dejan de tener tratos con una organización en particular. Lo que encontraron fue lo siguiente:

  •       1 % Mueren;
  •       3 % Se traslada a otro lugar;
  •       5 % Le compran a amigos;
  •       9 % Prefieren a un competidor;
  •    14 % ha dejado de gustarle el producto (bien o servicio) de esa empresa;
  •    68 % Por la indiferencia y la mala atención del personal.

De acuerdo a Brinkman y Kirshner (2006) si se suman “prefiere a un competidor” y “ha dejado de gustarle el producto”, se llega a un 23%, pero sólo es un tercio de los que se sienten mal atendidos.

Tiempo después, The Forum Corporation, una firma de Boston, EEUU, especializada en servicio al cliente, realizó un estudio similar (Forum Corporartion 1988, citado en Whiteley, 1992) con 3,300 encuestados de 14 industrias y encontraron algo similar: 15% encontraron un mejor producto. Otro 15 % encontraron un producto más barato. Sumados estos dos, 30%, los clasificaron como problemas en la calidad del producto. Pero, casi el 70% de las razones identificables que movían a los clientes a alejarse de las empresas típicas nada tenían que ver con el producto, sino con problemas de calidad en el servicio. Específicamente, 20% por falta de atención personal y 45% por servicio calificado como grosero, poco colaborador, etc.



Queda bastante claro que la calidad en el servicio es un problema crítico, y en especial la atención. Sin embargo, aún no se sabía que era específicamente lo que molestaba a los clientes en los encuentros de servicio. Para ilustrar más a detalle la mala atención al cliente, se llevó a cabo una encuesta en EEUU, publicada por el Wall Street Journal, a 1,000 clientes sobre qué era lo que más les irritaba del personal de servicios (citado por Hoffman y Bateson, 2002). Las respuestas más frecuentes fueron las siguientes (ordenadas de mayor a menor):

  • El personal de servicio que dice que se presentará a una hora y no se presentan jamás: 40%
  • El personal mal informado: 37%
  • El personal de contacto que no interrumpe sus llamadas telefónicas personales mientras están atendiendo al cliente: 25%
  • El personal que pasa a los clientes a otra persona cuando ice “eso no le corresponde a  mi departamento”: 25%
  • El personal que habla groseramente al cliente: 21%
  • El personal que no sabe explicar correctamente el funcionamiento de los productos: 16%

Puede haber muchas razones, motivos y circunstancias por las cuales se atiende mal a los clientes, pero es muy importante que en un negocio se planifiquen y diseñen cuidadosamente todas aquellas tareas que tengan que ver con el contacto directo o indirecto de los clientes a fin de asegurar la calidad del servicio, pues la atención al cliente es la dimensión del servicio que más emociones despierta en los clientes, y el motivo número uno para hacer de un cliente un “terrorista cibernético”.





Referencias

  • Brinkman, R. y Kirshner, R. (2006). Amarás a tus Clientes: Estrategias y técnicas para satisfacer siempre a ssus clientes más exigentes. Barcelona: Urano.

  • Hoffman, K.D. y Bateson, J.E.G. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos, estrategias y Casos (2da ed.). México: Thompson Learning

  • Technical Assistance Research Programmes (1979). Consumer complaint handling in America: Summary of findings and recommendations. U.S. Office of Consumer Affairs Washington DC.

  • The Forum Corporation (1988). Customer focus research study. (citado en Whiteley, 1992)

  • Whiteley, R. (1992). La empresa consagrada al Cliente: Cómo ser mejor que la competencia. Buenos Aires: Vergara.





viernes, 24 de febrero de 2012

LOS 7 PECADOS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Hace ya algunos años, Karl Albretch (1990) publicó los que llamó “los siete pecados del servicio”, haciendo una analogía con los siete pecados capitales del catolicismo. Esto surgió ya que, como buen cliente insatisfecho, observo e identificó siete categorías de factores de queja recurrentes:





1. Apatía: Es lo opuesto a la iniciativa en los encuentros de servicio. Simplemente, una demostración de total desgano por parte del empleado(a), mostrando tácitamente que no le importa nada. Aburrido(a) con su trabajo, le trasmite al cliente una total falta de interés. Los síntomas se presentan cuando el empleado(a) de servicio deja de preocuparse por su trabajo, por sus clientes y, finalmente, por sí mismo(a).        


2.  Desaire: (En inglés “brush-off”, que significa “sacudirse”) Este pecado se presenta cuando el empleado trata de deshacerse de un cliente. En estos casos no se presta atención a los problemas o las necesidades de los clientes.  Es habitual tratar de “taparle la boca” al cliente con algún reglamento o la falta de competencia en el tratamiento de la dificultad. Es como cuando el empleado de la tienda empieza a cerrar 10 minutos antes de la hora y si llega algún cliente le dice que esa mercancía no la tiene o que se le terminó. Ayuda a salir de la situación al empleado, pero no resuelve el problema...y se pierde un cliente.

3.  Frialdad: El contexto del servicio se enfría: una recepción helada, mirada fija de hielo y el corazón frío son frases que vienen a la mente para describir esta escena. Parece haber una relación de causa y efecto entre sentirse agotado y tratar a los clientes con frialdad. Las actitudes cargadas de hostilidad, frialdad, impaciencia -entre otras- deterioran el vínculo con el cliente.


4. Aire de superioridad: (En inglés “condescension”, que significa “condescendencia”) Menospreciar la capacidad del cliente puede llevar a una actitud proteccionista excesiva que lo haga sentir incómodo o insatisfecho. Abrumar a los clientes utilizando una jerga (lenguaje técnico) que ellos no pueden entender, gritar a las personas de edad y/o a quienes no hablan bien el idioma, y apartar a los niños, son sólo unas cuantas maneras de practicar ese aire de superioridad.


5.   Robotismo: El trabajador totalmente mecanizado repite sus rutinas sin ningún tipo de aporte personal que individualice al cliente. Cuando una persona llega a mecanizar tanto su trabajo que hace todo de la misma manera, el pecado de servicio del robotismo puede ir avanzando lentamente en el comportamiento diario hacia los clientes. Cuando los empleados no conocen el “por qué” (el sentido) de los guiones o protocolos de atención caen en este tipo de pecado.


6.    Reglamento: Hacerlo todo de acuerdo al manual. Colocar los reglamentos de la empresa por encima de las necesidades del cliente, sin ningún tipo de discernimiento por parte de los empleados al brindar el servicio. Se da también cuando las reglas y regulaciones de una organización se crean más para la conveniencia de ésta que para el cliente Estas situaciones impiden utilizar las capacidades de pensar de los empleados.

7.    Evasivas: Es una variante del pecado del desaire. Significa obligar al cliente a ir “de la Ceca a la Meca” en la organización. Simplemente es pasarle la pelota a alguien más: “Lo sentimos, tiene que llamar (ver) a fulano de tal. Nosotros no hacemos eso acá”. Es una forma de deshacerse del cliente Ello implica demorar la resolución de los problemas del cliente.


Estos pecados capitales del servicio en realidad son pecados capitales en la atención al cliente, en la interacción entre cliente y empleados de la organización. Y una vez más menciono que servicio y atención al cliente no son lo mismo. La atención al cliente forma parte del servicio (ver “Atender al cliente ¿todos entendemos lo mismo?”, “Atenciónal cliente y las dimensiones de la calidad del servicio” en este blog). Sus causas pueden ser múltiples: una mala actitud ante el servicio (anclada en creencias negativas muy arraigadas), falta de talento social, procesos de servicio burocráticos y liderazgo (modelamiento), entre otros.

Además, si bien es cierto que la clasificación de los vicios mencionados en las primeras enseñanzas del cristianismo para educar a sus seguidores acerca de la moral cristiana, estos siguen siendo solamente siete: no se han “inventado” nuevos pecado capitales. Lamentablemente, en el servicio la “creatividad” y el “ingenio” de empleados, gerencia y dueños no han tenido límite. Es por eso que en internet se pueden encontrar múltiples clasificaciones de pecados capitales del mal servicio.

Referencias:

  • Albretch, K. (1990). La Revolución del Servicio: El toque personal que conserva y cautiva a los Clientes. Bogotá: Norma