ERRORES DE SERVICIO EN LOS NUEVOS NEGOCIOS

 Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3

Les dejo el enlace de esta presentación que realicé para una conferencia. 

https://es.slideshare.net/jom6099/errores-de-servicio-en-nuevos-negocios.

Saludos a todos.

GESTIONAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO: SERVICIO BIEN DISEÑADO Y BIEN REALIZADO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Una de las grandes aportaciones al campo de la calidad del servicio, de entre muchas, que realizó Jacques Horovitz (1947- 2014) se centra en las dos características estratégicas (y poco conocidas) del servicio y su capacidad para gestionarlo: el servicio bien realizado y el servicio bien realizado (Horovitz y Jurgens-Panack,1993).

 

Servicio Bien Diseñado: Capacidad Estratégica

El servicio bien diseñado o hacer “el trabajo adecuado” para el cliente, representa la capacidad estratégica para ofrecer el servicio. El ofrecer un servicio bien diseñado implica haber valorado correctamente lo que los clientes esperan y crear conjuntos de servicios que reflejen esas expectativas. Esto es importante, pues el carecer de la capacidad diseñar un buen servicio deja fuera de competencia a la organización, pues ni siquiera podrá cumplir con los requisitos del cliente.

En resumen, la capacidad estratégica debe ser el primer objetivo a alcanzar por cualquier organización: tener claridad en el tipo y nivel de servicio se ofrecerán.

 

Servicio Bien Realizado: Capacidad Operativa

Al servicio bien realizado corresponde la capacidad operativa o “hacer adecuadamente el trabajo”. Esta capacidad complementa un buen servicio a los ojos del cliente: no sólo está bien diseñado (lo que debe recibir el cliente), sino igualmente bien realizado (el modo de recibirlo).

La buena realización implica además crear un entorno en que el cliente experimentará una “conexión” positiva con la organización: ese plus emotivo especial que hace que regrese una y otra vez. Horovitz y Jurgens-Panak (1993) le llaman a esto servicio con brío.

Por consiguiente, este servicio con brío implica empleados:

·       confiados y competentes: conocen su trabajo

·       dispuestos: con la actitud correcta hacia los clientes

·       motivados: con la camiseta bien puesta.

Y esto representa todo un reto para las organizaciones de servicio.

 

El Servicio “Cero Defectos”

El servicio ha de estar bien diseñado y realizarse adecuadamente antes de que los clientes perciban que una compañía da un bien servicio. Uno solo de estos aspectos no es suficiente.

Por lo tanto, la adecuación tanto del diseño como de la realización del servicio significa dominar las dos clases de capacidad de gestión: estratégica y operativa. En consecuencia, las organizaciones centradas en el cliente se han preparado y actúan dominando ambas capacidades de gestión del servicio. Y es en esta forma que han llegado al servicio “cero defectos”:

De acuerdo a Horovitz, realizar bien un servicio (con calidad) significa ser capaz de asegurar que el conjunto de servicios se realiza sin fallos, donde quiera y cuando quiera que el cliente entre en contacto con la empresa.

 

Referencias:

Horovitz, J. y Jurgens-Panak, M. (1993) La satisfacción total del Cliente: Las estrategias de 25 compañías europeas líderes en calidad de servicio. México: McGraw-Hill.

LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA ROTACIÓN DE PERSONAL

 Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La rotación de personal es uno de los peores enemigos del servicio de calidad. Los estragos que causa la rotación en el servicio de calidad son altamente costosos, pero pocas veces valorados en su real valía porque las organizaciones dedicadas al servicio están tan ocupadas que difícilmente reflexionan sobre este problema pernicioso. En especial, las empresas de servicio son extremadamente sensibles respecto a la rotación[1], pues los empleados son generalmente el principal elemento de contacto con el Cliente.

 Las consecuencias en el servicio pueden ser muy graves, por las siguientes razones:

 1.     Personal que se desvincula de la organización y no se compensa a través de nuevas admisiones.

El personal de Recursos Humanos (o Capital Humano) es el responsable del proceso de reclutamiento y selección de personal. El problema se da cuando el proceso de reclutamiento y selección no logra su cometido de atraer al personal y no se cubre la plantilla de personal. Aquí es donde inicia el problema entre la rotación de personal y el servicio de calidad. Cuando la plantilla de personal no cubre en las proporciones adecuadas las necesidades de la operación de la organización se entorpecen los procesos sustantivos, es decir, el personal es insuficiente para atender a los clientes y se ven incapacitados para atenderlos.

Además los empleados de nuevo ingreso entran con prisa al servicio, con una capacitación nula o apresurada, y las más de las veces insuficiente. En consecuencia no están preparados para asumir cabalmente su puesto. Pero los pocos empleados que ingresan son insuficientes para cubrir la demanda y no pueden atender todas las necesidades del Cliente. Pero lo crítico es que el nivel de servicio es deficiente: deficiente por la insuficiencia de personal, pero también deficiente por la insuficiente competencia de los nuevos empleados para ofrecer ese servicio.

Pero no es todo. Esto  también da origen a que haya una sobrecarga de trabajo, pues los empleados son requeridos para cubrir los huecos en la plantilla. Y esto lleva a una mayor tensión y cansancio entre los empleados existentes (“los viejos”), y además los “nuevos” no son vistos con “buenos ojos”, pues no son de mucha ayuda. Esto igualmente incide a su vez en una desmotivación elevada en la plantilla en general. Todo lo anterior genera como consecuencia mayor rotación de personal, especialmente entre los nuevos: entraron a trabajar bajo condiciones nada propicias. Cómo se puede ver, un círculo vicioso lamentablemente “perfecto”.

 

TIPOLOGÍA DEL SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Hay diferentes formas de clasificar los servicios. A continuación te presentamos algunas de las más conocidas (Monterroso, 2009).

1. Individuales y colectivos. Se refieren al nùmero de personas que pueden ser atendidas, por ejemplo cortarse el pelo (servicio individualizado) o un restaurante, en donde se pueden atender a muchas personas al mismo tiempo (colectivos).

2. Estandarizados / personalizados. Los servicios se pueden prestar “a la medida” como un sastre, o servicios estandarizados, diseñados para servir a muchas personas, por ejemplo, a través de internet.

3. Mano de obra intensiva / de capital intensivo. Se refieren a la proporción en la utilización de mano de obra respecto a la necesidad de capital. Los servicios profesionales son de mano de obra intensiva, por ejemplo, recolección de residuos, seguros, educación. Los servicios de seguridad con circuito cerrado, cajeros automáticos, generación y distribución de energía pueden considerarse de capital intensivo.

4. Sobre las personas / propiedades de las personas. Los servicios se prestan directamente sobre la persona (por ejemplo, en una estética) o sobre alguna de sus posesiones (taller automotríz)

5. Con resultados tangibles/intangibles. Como su nombre lo indica, el resultado del proceso de servicio puede o no visualizarse, por ejemplo, servicio de reparación de calzado vs. terapia psicológica.

6. Efectos perdurables /discretos en el tiempo. , como servicios financieros como una pensión o servicios exclusivos como socio permanente de algún club, entre otros.

7. De demanda estable/ fluctuante. En general, siempre se está en presencia de variabilidad o fluctuaciones en la demanda, pero hay algunos tipos de servicios que son más estables a lo largo del tiempo (como las inscripciones en una escuela) o que presentan menor estacionalidad, variabilidad mensual, diaria ú horaria (como en un restaurante).

8. Con alta / baja participación del cliente. Hay servicios en donde el cliente es co-productor, esto es, está a cargo de algunas operaciones necesarias para la prestación del mismo; en estos casos se dice que el cliente tiene alta o media participación. Respecto a la participación, también habría que diferenciar si ésta es una participación pasiva o activa. El servicio de peluquería es un servicio de participación pasiva, mientras que un autoservicio es de participación activa. Ambos son de alta participación.

9.  Servicios con alta/ baja interacción cliente – personal de servicio. Independientemente del grado de participación, podemos hablar de servicios de alta interacción cuando el cliente establece una alta interrelación ó intercambio con el personal del servicio, ya sea por trato verbal (por ejemplo, telemarketing) o contacto físico (como  una esteticista) o de baja interacción (por ejemplo, en un establecimiento de comida rápida).

10. De alto / bajo contacto con el cliente. El contacto con el cliente se define como el porcentaje de tiempo que el cliente está presente mientras se presta el servicio. Se refiere al cliente en contacto con el sistema de servicios, independientemente que participe o no en la prestación del servicio e independientemente que tenga alta o baja interacción con el personal del servicios

Así, el servicios de correo es ejemplo de sistemas de bajo contacto, mientras que la utilización de un cajero automático y un servicios de hotelería constituyen ejemplos de sistemas de servicios de alto contacto.

11. Internos/externos. El servicio interno es el servicio prestado por personal de una organización a la organización misma: a los directivos, empleados, instalaciones o bienes de dicha organización (servicios de pago de nómina, servicios de mantenimiento, etc.). El servicio externo es aquel que se ofrece  a  clientes externos a la organización (clientes finales, individuales o colectivos, empresas ú otro tipo de organizaciones).

12. Sustantivos/operativos. El servicios principal o sustantivo hace referencia a los servicios vitales que se ofrecen al consumidor; los servicios accesorios u operativos son servicios complementarios para el mismo mercado objetivo, por ejemplo, la entrega de medicina a domicilio, una universidad con instalaciones deportivas.

13. Explícitos/ implícitos. Los primeros se relacionan con la oferta intrínseca, concreta, de servicios, mientras que los servicios implícitos se refieren a los beneficios psicológicos, intangibles, resultantes de experimentar el servicio (relacionados con el placer, la seguridad, el sentido de pertenencia, el status, la tranquilidad, etc.) Por ejemplo, podemos comprar un reloj para poder consultar la hora, pero si elegimos alguno de una marca exclusiva, uno de los beneficios implícitos sería la imagen, el status o la diferenciación que nos puede otorgar dicha marca. Podemos asistir a un bar a tomar café, pero los beneficios de comodidad, relax o intimidad que experimentemos podrían ser los beneficios implícitos que podríamos buscar.

 

Referencias

·       Monterroso, E. (2009) Tipología del Servicio. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/servicios.pdf. Consultado el 16 de julio de 2020.

 

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

A mediados de los sesentas del siglo pasado, los Rolling Stones cantaban "I can´t get no satisfaction", un himno de la generación de esos años y una de las mejores canciones de la historia del rock. 

Han pasado ya 55 años y, desafortunadamente, una inmensa cantidad de consumidores seguramente podrían estar cantando lo mismo porque sus necesidades de servicio no son satisfechas a plenitud o con consistencia. ¡El servicio de calidad es un bien escaso!

Puesto que el cliente es el centro del negocio y como requerimos de su patronazgo, se vuelve indispensable que nos enfoquemos en la satisfacción del cliente. Pero ¿qué es la satisfacción del cliente? De  acuerdo a Oliver (1997, pp.13):

“Satisfacción es la respuesta de realización del consumidor. Es un juicio de que una característica de un producto o servicio, o el producto o el servicio en sí, proporciona un nivel placentero de realización relacionada con el consumo”.

Con base en esta misma definición, Zeithaml, Bitner y Gremler (2009, p.104) dan su propia interpretación:

“interpretamos que esta definición significa que la satisfacción en la evaluación del cliente de un producto o servicio en función de ese producto o servicio ha cumplido las necesidades y expectativas del cliente”

Además, esta interpretación es muy parecida con la definición de ISO 9000 (2015):

“3.9.2 Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido las expectativas de los clientes”.

Como se puede ver, estas definiciones están interrelacionadas a partir de las expectativas y nos permiten mejorar el entendimiento de la satisfacción. 

Lograr clientes satisfechos genera grandes beneficios (Hoffman y Batteson, 2011):

•                  Aísla a los Clientes de la competencia

•                  Fomenta Clientes Repetitivos

•                  Estimula y promueve los comentarios positivos

•                  Los Clientes satisfechos compran más y/o con mayor frecuencia

•                  Disminuye los costos de atraer nuevos Clientes

•                  Aísla la presión de los precios; Clientes dispuestos a pagar más.

•                  Mejor selección de personal

•                  Crea una ventaja sostenible

Es por todas estas razones que el objetivo de todas las organizaciones para con el cliente debería ser alcanzar su satisfacción en forma plena y consistente.

Referencias

      ISO 9000: 2015. Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario.  Norma Internacional, Traducción oficial. Ginebra: International Organization for Standardization.  

   Hoffman, K, D. y Batteson, J.E.G. (2011)  Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos estrategias y casos.  México: Thompson Editores.

Oliver, R.L. (1997)  Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer. New York: McGraw Hill.

    Zeithalm, V., Bitner,M.J. y Gremler, D.D. (2009). Marketing de Servicios. México: McGraw-Hill.

LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE: EL SERVICIO DE DEVOLUCIONES EN NORDSTROM

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Nordstrom es una cadena de tiendas departamental de los Estados Unidos que se caracteriza por su orientación al cliente, y se destaca por su política de devoluciones. A continuación una anécdota muy conocida del servicio de devoluciones con enfoque al cliente (Ahoy 2010, p.126-127):

“Una mujer acudió a la tienda Nordstrom en Fairbanks, Alaska, caminó hacia el mostrador y se quejó de haber tenido que reemplazar las llantas que había comprado hacía algunos meses para su camioneta, pues se desgastaron muy rápidamente. Esta queja tomó al vendedora por sorpresa pero rápidamente controló la situación. Había recibido capacitación para atender tales circunstancias tan inusuales y llevó este asunto a manos del gerente. Haciendo uso de todo su ingenio, pidió a la dama las llaves y le dio algunos cupones para ir de compras y le pidió que regresara en una hora. El gerente envió a otro empleado a Sears a cambiar las llantas a la camioneta. En menos de una hora le habían reemplazado las llantas, sin preguntar nada la clienta recibió llaves y la nota. Cuando regresó, revisó las facturas de sus compras y para su sorpresa descubrió que Nordstrom, la tienda donde se había quejado por sus llantas, no sólo le había dado 80 dólares en cupones sino que había reemplazado sus llantas sin cobrarle nada, a pesar de no vender llantas. Nordstrom reemplazó sus llantas en Sears a un costo de 180 dólares mientras ella estaba haciendo felizmente sus compras, gastando los cupones y su dinero. Tan sólo imaginé su sorpresa al descubrir que había acudido la tienda equivocada para que le reemplazarán sus llantas, seguida de una gran vergüenza y agradecimiento” (negritas y cursivas mías).

Esta increíble anécdota muestra de manera muy gráfica lo que representa un real enfoque al cliente. Cómo señala Ahoy (2010), quizá consiga clientes leales de por vida por este servicio tan especial. Pero se destaca que el mensaje es que el cliente es lo más importante en Nordstrom y que una organización enfocada realmente en el servicio de calidad hace lo que sea apropiado y necesario para satisfacer a su cliente. 

Esta no es una historia única en Nordstrom: son comunes este tipo de anécdotas en esa cadena de tiendas. La política de devoluciones es muy indulgente y permite que los clientes devuelvan prácticamente cualquier producto en cualquier momento, sin preguntas (véase Spector y McCarthy, 2005).

Pero lo más interesante de esto es que Nordstrom no ha quebrado, a raíz de esa “disparatada” política de devoluciones. 

EL SERVICIO COMO VALOR AGREGADO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Por lo general, los clientes no buscan el producto más barato, por que sea de baja calidad. Más bien, persiguen el mejor valor a cambio de su dinero (Tucker, 1996, Davis y Heineke, 2003). Al determinar el valor de un producto (bien o servicio), los clientes consideran todos los beneficios derivados y lo comparan con los costos del mismo. Si, de acuerdo a la opinión del cliente, los beneficios exceden a los costos, el cliente percibe valor. Esto se puede conceptualizar a través de la siguiente fórmula:

 

Valor = Beneficios Totales

Costos Totales

 

Cuando el servicio se ofrece bien, a la primera, oportunamente, de manera consistente y cortés, entonces el servicio puede constituir un verdadero valor agregado. Igualmente cuando el servicio es excepcional en su ejecución, o representa a los ojos del cliente algo inédito o sorprendente, también se puede considerar como un valor agregado.

Este valor agregado a partir del servicio de calidad puede ir desde una llamada de agradecimiento dos días después de tu compra en algún establecimiento, hasta el dentista que le da a sus pacientes la muela extraída en estuche especial.

El servicio de calidad como valor agregado tiene una gran relevancia dado que cuando es percibido por el cliente como tal puede: 

•        ser un elemento diferenciador respecto de otros proveedores,
•        incrementar la competitividad y los resultados de la organización,
•        tener una relación directa con la lealtad con la clientela.

Por lo tanto el servicio como valor agregado representa ventajas y beneficios sumamente apreciados

ESTRATEGIA DE SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

“Una de las cosas más importantes que puede hacer una organización es determinar en qué actividad está”

Peter Drucker

 “No des un servicio de primera a alguien que pago clase turista, pues financieramente puedes hacer quebrar a tu organización”

Anónimo

Contar con una estrategia de servicio define qué se ha de hacer y cómo se ha de actuar a fin de satisfacer los requisitos del cliente: orienta la atención de las personas de la organización hacia las prioridades reales del cliente. Pero, antes de continuar, ¿qué es una estrategia?

Albrecht y Zemke (1988, pag. 64) definen una estrategia de servicio como..

“Una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real”.

Por otra parte, Horovitz y Panak (1993, pag. 62)) se refieren a la estrategia como:

“un medio habilidoso para proporcionar un servicio y con ello superar a sus competidores”.

De esta forma, la estrategia de servicio puede dar a la organización una ventaja diferencial, ya que mayor parte de la gente subestima da importancia del aspecto de servicio en el conjunto de servicios que ofrecen.

·    Las organizaciones subestiman el impacto que puede tener el servicio sobre su grado de competitividad

·    Otras organizaciones de servicio olvidan además la importancia de los aspectos de servicio puro de oferta.

·    En aquellas que sí reconocen la importancia de la calidad del servicio, pocas veces se presenta como un beneficio ante el cliente; se espera que el cliente  lo “descubra” por su cuenta.

·       El servicio es ahora un valor en alza y una cuestión importante.

·       Una estrategia de servicio ayuda a asignar recursos.

LA VOZ DEL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

El éxito con los Clientes nunca será definitivo, por lo que necesitamos estar enterados en forma permanente de sus expectativas y necesidades a fin de seguir cumpliéndolos, y a partir de ahí, mejorar en forma continua la calidad de nuestros servicios. Sólo de esa manera podremos asegurar tener permanencia como empresa. Y como señalan Zemke y Bell (1995)

“actualmente las organizaciones exitosas son aquellas que se están orientadas al Cliente: las que escuchan la voz del cliente, la comprenden y  responden a sus necesidades y requisitos”

En consecuencia, para orientarse al cliente es necesario escuchar su voz.

 

¿Qué es la Voz del Cliente?

La Voz del Cliente se refiere a la información que proporcionan los Clientes sobre sus expectativas, requisitos, necesidades, satisfacciones o insatisfacciones, calidad del servicio o dudas, a los proveedores de un servicio.

A decir de Ron Zemke y Chip Bell (1995), escuchar significa tratar de comprender activamente a la otra persona (el Cliente). Comprender implica que se hace contacto con los Clientes. Y si logramos comprender, sin cerrarnos, seguramente podremos responder a sus necesidades y requisitos actuales.

Luego, la importancia de la voz del Cliente es fundamental para cualquier organización, grande o pequeña, pues todos tenemos Clientes.

 

Papel e importancia de la Voz del Cliente

Sin embargo existe una diferencia básica entre las organizaciones destacadas por su orientación al Cliente y el resto de las organizaciones: las organizaciones exitosas han “cableado” la voz del Cliente. 

Richard Whiteley y Diane Hessan (1996) consultores de The Forum Corporation señalan que  el cablear la voz del Cliente significa crear un camino conectado y confiable para la voz del cliente. En otras palabras un sistema bien diseñado y probado que… “permita activar la alarma, encender una luz de emergencia y llamar al departamento de bomberos” (p.53).

Estos mismos consultores señalan que, lamentablemente, “la mayor parte de los esfuerzos de las compañías por “enfocarse en el Cliente” es más probable que representen el equivalente comercial a una alarma contra incendios de baterías, que se puede adquirir en la ferretería y que cuesta poco” (p.53).

Es por esto que es fundamental contar no sólo con algunos elementos aislados, usados de vez en vez para escuchar lo que quieren los clientes, sino con un verdadero sistema, un cableado que produzca un canal de comunicación duradero y confiable, a prueba de fallas. Contar con un sistema de comunicación del cliente (¡y para el cliente!) otorga los siguientes beneficios (Berry y Parasuraman, 1997):

 

Referencias:

·     Berry. Y Parasuraman, A. (1997) Listening to the customer: The concept of a service quality information system. MIT Sloane Management Review, Spring, 65-76.

·     Witheley,R. y Hessan,D. (1996) La integración Cliente-Empresa. México: Prentice Hall Hispanoamericana:.

·     Zemke, R. y Bell, C. (1995) Ahora organice un servicio de 5 estrellas. Buenos Aires: Javier Vergara Editor.

EL ESTRÉS Y EL CANSANCIO SON ENEMIGOS DEL SERVICIO. COMO ENFRENTARLOS

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En ocasiones, las diversas situaciones que acompañan al trabajo en el servicio puede ser causa de problemas, los cuales se manifiestan básicamente en los “actores de  servicio” (los empleados) en dos formas: cansancio y estrés. Pero, lamentablemente, el cansancio y el estrés también son causas de una mala atención: estar exhaustos y demasiado tensos no son los mejores acompañantes para atender a un cliente. Y caemos en un círculo vicioso. 

Si no se manejan apropiadamente estas dos situaciones,  la actitud será poco favorecedora para el servicio, el rendimiento en el trabajo se verá afectado, y en consecuencia, el servicio que se ofrece a los clientes estará lejos de ser el óptimo. 

La Organización Mundial de la Salud define al estrés como:

 “el conjunto de reacciones fisiológicas que prepara el organismo para la acción".

En términos generales se trata de un sistema de alerta biológico necesario para la supervivencia. Cualquier cambio o circunstancia diferente que se presente ante nuestras vidas, como cambiar de trabajo, hablar en público, presentarse a una entrevista o cambiar de residencia y, por supuesto, atender a un cliente, puede generar estrés. Aunque también dependerá del estado físico y psíquico de cada individuo.

 

El estrés es positivo y valioso bajo ciertas circunstancias: nos ayuda a estar alertas y responder con fuerza ante situaciones de peligro, por ejemplo. Sin embargo, el problema es que pasamos demasiado tiempo estresados, y esto trae efectos negativos. Los efectos negativos del estrés demuestran que una persona está permitiendo que el estrés permanezca en su cuerpo (Möller y Hegedahl, 1983). Estos se manifiestan de tres formas:

1. Conductas Indeseables: irritabilidad, comer, fumar o beber en exceso, mayor frecuencia de errores.

2. Menores niveles de energía y desempeño: menor concentración, olvidos, mal juicio.

3. Deterioro de la Salud: Enfermedades cardiacas y circulatorias, infecciosas.

Cómo vivir con el Estrés

Möller y Hegedahl (1983) recomiendan las siguientes acciones:

1.     Mantenerse atento a las señales de estrés.

2.     Análisis y tratamiento del Estresor actual.

3.     Hacer ejercicio.

4.     Dieta Sana.

5.     Relajamiento.

6.     Tomar descansos breves durante su jornada.

7.     Respiración profunda.

8.     Prepare y organice su trabajo.

 

 

Referencias:

 

Möller, C. y Hegedahl, P. (1983) Las Personas Primero. Copenhague: TMI.

 

 

LOS CLIENTES INCONVENIENTES

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La rentabilidad de todo negocio está en función de sus clientes. Sin embargo, entre los clientes hay extremos. Si nos basamos en el principio de Pareto, el 80% de los clientes generan utilidades. Pero en el extremo opuesto están los “clientes inconvenientes”, ese 20% que origina causa pérdidas o merma. Trabajar con los clientes inconvenientes puede tener repercusiones riesgosas para la organización, pues los costos de ofrecer el servicio difícilmente se recuperarán (por ejemplo, las llamadas adicionales que hay que hacerles), el tiempo de los empleados (que podrían dedicarlo a ofrecer el servicio a otros clientes), y por supuesto, el costo de oportunidad de hacer más negocios con clientes más rentables.

Dentro del 20% situado en el extremo de los clientes inconvenientes están:

Clientes que son rechazados de otros lados, por ejemplo, por un mal historial crediticio, o por abusar de los empleados.

Clientes que no corresponden al segmento del servicio que ofrece la organización, por ejemplo, porque buscan bienes o servicios que la empresa no ofrece.

Clientes que nunca están satisfechos, sin importar cuánto se haya esforzado la organización y sus empleados por satisfacerlos.

Clientes que siempre están verificando nuestros servicios y tarifas, pero nunca compran.

Clientes que están buscando descuentos sistemáticamente, y que nos dejarán por un cambio mínimo en los precios o descuentos de algún competidor.

Clientes abusivos, aquellos que “se comportan de tal manera que falta a la decencia común, la razón y respeto a los derechos de otros, creando inequidad y causando daño a la compañía, y en algunos casos, a sus empleados y a otros clientes” (Berry y Seiders, 2008).   

¿Qué hacer entonces? Ofrecer un gran servicio a todos los clientes:

a)    Atendiendo los necesidades y requisitos de los clientes más rentables (20%)  para mantenerlos como clientes permanentes.

b)    Brindando un excelente servicio para que el 60% de nuestros clientes “comunes”  engrosen las filas de nuestros clientes más rentables.

c)     Orientando con amabilidad y respeto al 20% de los “clientes inconvenientes” para que encuentren opciones que se adapten mejor a sus necesidades y requisitos.

Referencias:

Berry, Leonard & Seiders, Kathleen. (2008). Serving Unfair Customers. Business Horizons. 51. 29-37. 

CLASIFICACIÓN DE ORGANIZACIONES DE ACUERDO A SU SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Para Karl Albrecht (1990), autor del libro “La Revolución del Servicio”, las empresas pueden ser clasificadas en cinco categorías, desde el punto de vista de la dedicación a la calidad de servicio:

1.     Las que salen del servicio. Son aquellas organizaciones que NO aprecian el contacto con el cliente y sus necesidades. El cliente parece “ser una molestia” o un “mal necesario”. Seguramente serían felices de expresar: “deme el dinero y váyase”. Van, rápidamente, camino al fracaso. Algunas empresas lo saben y otras no.

  

2.     Obstinada búsqueda de la mediocridad. Estas organizaciones probablemente mantienen su negocio, pero la calidad del servicio no es la prioridad en su empresa. Algunas compañías bastante importantes entran en esta categoría, inclusive varias aerolíneas se encuentran en esta situación y, por supuesto, el Gobierno.

3.     Lo tienen y dan razón de él. Reconocen la importancia de la calidad del servicio pero cumplen sólo con los aspectos “básicos” para mantener su posicionamiento en el mercado. La calidad de servicios no forma parte de su posicionamiento estratégico. Muchos bancos, así como cadenas minoristas y hoteles están en esta categoría. En sí, es un caso parecido al anterior, donde los ciclos de venta y servicio son “check lists” pero no se utilizan con la convicción de generar más o mejores ventas.

4.     Hacen serios esfuerzos. Estas empresas están trabajando fuertemente para hacer del servicio una ventaja competitiva. En estas empresas, el servicio cobra sentido como una “idea motriz” organizacional. Aquí se presenta mucha creatividad, se busca innovar, se animan a correr riesgos y buscan reestructurar su imagen ante el cliente. En esta categoría entran las organizaciones que buscan ocupar un rol de preponderancia entre las demás.

5.     El servicio como arte. Estas son firmas legendarias por su calidad en el servicio en y su dedicación al cliente. Han llegado a ser nombres familiares y líderes en el mercado por su consagración obsesiva por la calidad de los servicios que brindan. El servicio de calidad y la experiencia del cliente forman parte fundamental de su estrategia de negocios: la misión de la gerencia de estas organizaciones está enfocada en preservar y refinar la imagen de servicio excelente.

Figura 1. Niveles de Calidad en el Servicio (adaptado de Albrecht, 1990).

De acuerdo con Albrecht (1990) la excelencia de servicio, desde un punto de vista de posicionamiento competitivo, se puede definir como:

“Un nivel de calidad de servicio comparado con el de sus competidores, que es suficientemente alto ante sus clientes para permitirle cobrar un precio más alto por su producto de servicio, gana una participación en el mercado increíblemente elevada y/o disfruta de un margen de utilidad superior al de sus competidores”.

Es obvio que solamente las organizaciones que alcanzan el nivel 5 están en posibilidad de alcanzar esta “excelencia en el servicio”.

¿Y su empresa dónde está ubicada?

Referencia:

Albrecht, K. (1990). La Revolución en el Servicio: El toque personal que conserva y cautiva a los clientes. Bogotá: Legis Editores.