CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Los bienes y los servicios tienen características que los hacen especiales y marcan diferencias importantes en su gestión (Hoffman y Bateson, 2011). En la década de los ochentas Parasuraman, Zeimthaml y Berry (1985) y Zeimthaml , Parasuraman y Berry (1985), pioneros en la investigación del servicio, determinan que los servicios tienen cuatro características fundamentales que los hacen diferentes de los bienes (productos físicos, artículos): los servicios son intangibles, heterogeneos, de producción y consumo simultaneos y perecederos.

Para iniciar, tenemos la intangibilidad, o “la madre de todas las diferencias únicas” (Hoffman y Bateson, 2011) . Los servicios no implican su posesion. Los bienes son objetos, cosas, a diferencia de los servicios, que son desempeños, procesos o actividades. Cuando se adquiere un bien, el cliente toma posesión, mientras que con los servicios es algo que se experimenta, pero que no se posee. Este es el motivo por el cual los servicios no se pueden conservar, demostrar, devolver o revender, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para la aprobación del Cliente, y, por lo mismo, se dificulta la comprensión del precio. Además, la experiencia con el servicio, como es un intangible no se puede vender o pasar a un tercero. Y como el servicio se experiementa y no se posee, la satisfacción del cliente con el servicio depende de su propia interpretación: experiencia personal. Y como bien señalan Albretch y Zemke (1988), si un servicio se prestó inadecuadamente no se puede “revocar”: como no se puede repetir, entonces las reparaciones o disculpas son los únicos medios para la satisfacción del Cliente.

Por otra parte la heterogeneidad se refiere a la variabilidad inherente a la prestación del servicio, que es lo que dificulta la calidad en la prestación del mismo. Un servicio nunca será igual a otro, aunque lo presten la mismos empleados y sean los mimso clientes. Es decir, el nivel de la calidad del servicio será el resultado de la interacción entre el proveedor y el cliente, y de todos los factores culturales, psicológicos y ambientales, todos los cuales son altamente variables, y personales. E igualmente, mientras más empleados tenga que tratar el Cliente durante la prestación del servicio, menos probabilidades tendrá de quedar satisfecho con ese servicio, por una sencilla razón: más empleados implican mayor riesgo de variabilidad en la prestación del servicio.

Una tercera característica es que son de producción y consumo simultáneos o inseparabilidad. Los bienes son primero fabricados, vendidos y consumidos. Los servicios son primero vendidos y luego fabricados y consumidos al mismo tiempo. En consecuencia, el servicio no puede crearse de antemano, ni tenerlo en preparación. Esto mismo impide una inspección “a posteriori” para asegurar su calidad. El  aseguramiento de la Calidad debe ocurrir entonces,  antes de la producción, y no después de la producción. Además, como los servicios se producen y consumen al mismo tiempo, su prestación generalmente requiere de interacción humana en algún grado; el proveedor y el Cliente se ponen en contacto en una forma relativamente personal y se crea entonces el servicio. En la mayoría de los casos, esto implica que el cliente “entra en la fábrica”, participando frecuentemente en la producción del servicio, dado que el servicio se realiza en su persona o en alguna de sus posesiones. Pero también implica que el cliente entrará en contacto con otros clientes, siendo unos y otros factores de su experiencia.

Por último, el servicio tiene una característica de perecedero. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente. Por lo tanto, no es posible hacer un inventario de los servicios. Simplemente un servicio que no es prestado se pierde; no hay otra oportunidad para ofrecerlo. Pero también es perecedero porque las expectativas de los clientes son cambiantes: lo que ayer esperaba el cliente del servicio, hoy no es igual.

 

Son estas cuatro características las que hacen que el servicio sea especial y que represente retos fundamentales a los gerentes y administradores de los negocios en tanto requieran de hacer y mantener a sus clientes com tales.

Referencias

• Albretch, K. y Zemke, R. (1988) Gerencia del Servicio. Bogotá: Ed.Legis.

• Hoffman, K, D. y Batteson, J.E.G. (2011)  Marketing de Servicios: Conceptos estrategias y casos (4ta Ed.). México: Cengage Learning.

• Parasuraman, A., Zeimthaml,V.L. y Berry, L.L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research Journal of Marketing, 49 (otoño), 41-50

• Zeimthaml,V.L., Parasuraman, A. y Berry, L.L. (1985). Problems and strategies in services marketing. Journal of Marketing, 49 (primavera), 33-46

¿DEBE SER COMPETITIVO EL SERVICIO PÚBLICO?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

A partir del convulsionado ambiente electoral que vivimos en México como país y particularmente en la Ciudad de México, considero importante revisar desde el punto de vista del servicio y la calidad, algo sobre lo que los políticos hablan mucho, pero hacen poco (¡que novedad!): El Servicio Público.

Entendemos por servicios públicos todos aquellos actos, funciones y desempeños que el gobierno hace para los ciudadanos: agua luz, drenaje, seguridad, transporte, pero también todos los trámites que los ciudadanos deben realizar.

Los rasgos más sobresalientes del servicio público pueden resumirse así (Caicedo, 1999, citado en Castellin, 2006):

1. Todo servicio público debe suministrarse con un criterio técnico gerencial y con cuidadosa consideración a las funciones del proceso administrativo.

2. Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y continua para que pueda satisfacer plenamente las necesidades de los ciudadanos.

3. La prestación del servicio público no debe perseguir principalmente fines de lucro.

4. Generalmente los realiza un organismo público, pero en ciertas circunstancias su prestación puede ser hecha por particulares bajo la autorización, control, vigilancia, y fiscalización del Estado, con estricto apego al ordenamiento jurídico pertinente. 

Como puede verse, el servicio público requiere de la eficacia (hacer lo correcto: un resultado) y eficiencia (hacerlo correctamente: aprovechando al máximo los recursos), por lo que el servicio de calidad es mandatorio. Pero, como los clientes son quienes juzgan la calidad del servicio (los ciudadanos), es importante tener en consideración lo siguiente:

 “Si alguien satisface a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio que se trate, uno sufre por la comparación” (Conellan, 1998, pp.28).

Esto quiere decir que el servicio público además de ser eficiente y eficaz, también se ciñe a los criterios de competitividad de cualquier servicio. Por lo tanto, cualquier organización que eleve las expectativas de los ciudadanos se convertirá en su competencia. Esto obliga al gobierno (y a sus empleados, de todos niveles) a buscar permanentemente la mejora continua, ofreciendo no solo un servicio eficaz sino además con:

• Calidez: con cortesía, consideración y respeto.

• Oportunidad: cumplimiento en el momento convenido.

• Confiabilidad: Bien hecho, a la primera vez, siempre.

Tomando todo lo anterior en consideración,  surgen una serie de interrogantes:

Los servicios públicos que recibimos…

• ¿Son eficaces?

• ¿Son eficientes?

• ¿Cumplen con nuestras expectativas?

• ¿Estamos satisfechos con…alguno?

• ¿Son competitivos?

Amigo lector, usted tiene la mejor respuesta.

Referencias

• Caicedo, L. (1999 ) Derecho Administrativo. Caracas: Signocrom Impresos.

• Castellín, D. (2006) Servicios Públicos.  http://www.monografias.com/trabajos31/servicios-publicos/servicios-publicos.shtml

• Conellan, T. (1998). Las 7 claves del éxito de Disney: Lecciones de una cultura de servicio. México: Panorama

EL SERVICIO, LA COMUNICACIÓN BOCA A BOCA Y LAS REDES SOCIALES

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Es bien conocido por todo el mundo que la calidad del servicio se comunica: si se cumplieron o no las expectativas y requisitos básicos de los clientes, si se generó seguridad y confianza, como fue el trato del personal, la rapidez con que se le atendió, las instalaciones, etc. Dada la naturaleza del servicio, los clientes son ampliamente susceptibles a las opiniones personales de otros, pues se consideran más creíbles que otras fuentes de información y consecuentemente, las evaluaciones posteriores a la experiencia del servicio impactan de manera contundente en lo que los clientes de ese servicio comunicarán (Zeimthal, Bitner y Gremler, 2009), pero también, cómo lo harán. 

El “cómo” debe ser considerado en dos sentidos: (a) el tono emocional en que se comunica y (b) los medios que se emplean para comunicarlo. Dado que vivimos en el siglo XXI, en plena explosión de los nuevos medios de información y las “redes sociales” (páginas web personales, Facebook, Twitter, Youtube,  blogs, paginas de “odio” de los clientes dirigidos a organizaciones específicas, etc.), controlar y manejar la comunicación boca a boca es más importante y desafiante que nunca antes para los prestadores de servicio (Botero, 2011). 

Para muestra basta un botón: Molly Katchpole es una niñera de 22 años, residente en Washington quien a través del uso de una red social, Change.org decidió protestar por el cobro de 5 dólares mensuales que el Bank of America decidió hacerles a sus clientes usuarios de las tarjetas débito (tarjetas dónde uno maneja su propio dinero, donde lo que tienes es lo que puedes gastar, no es dinero prestado, como con las tarjetas de crédito). A ella le pareció injusto ese cobro ya que se trataba de cobrarles a ellos “por usar su propio dinero”. 

Esto lo inició prácticamente el 1 de octubre, con 100 firmas de adición. Para el 2 de octubre tenía 3,000 firmas. El 3 de octubre alcanzó 100,000. Para el  7 de octubre llevaba 200,000. Dos semanas después de iniciada la campaña, Molly Katchpole fue contactada telefónicamente por un ejecutivo de Bank of America, quien intentó explicar las razones del cobro adicional, pero eso no la hizo cambiar de opinión. Y el 30 de octubre llegaron a ¡300,000! las personas interesadas en el tema. Esta petición se había regado como pólvora en Facebook y Twitter, producto de ello, el mismo banco decidió dar marcha atrás en su pretensión de cobro (llegaron a 306,894 las firmas de adición al momento de escribir este artículo, 7 de enero del 2012).

El impacto de esto no sólo fue para el mismo Bank of America, sino que, las instituciones financieras SunTrust Banks y Regions Financial hicieron anuncios similares, en respuesta a las protestas de sus clientes. E igualmente Wells Fargo y JP Morgan Chase también abandonaron sus programas piloto para cobrar cargos mensuales de tres dólares adicionales por las compras y transacciones efectuadas en las tarjetas de débito.

Lo más interesante de todo esto es la trascendencia para servicio y las organizaciones que pretenden ofrecerlo con calidad. Como señala atinadamente Botero (2011), “esta es la voz del cliente que las organizaciones deberían escuchar”.

Este incidente es relevante para el servicio por varias razones:

1.  Los clientes ya están en las redes sociales. Como tales, las redes sociales son medios de comunicación de fácil acceso y manejo, son masivos y muy, muy rápidos. Pero sobretodo su relevancia estriba en su poder de comunicación entre muchas personas.

2.   Estamos ante un nuevo consumidor, actual, digital y conectado que pasa a tener un papel más activo en la evaluación de la experiencia del servicio. Por lo tanto, los clientes son cada vez más críticos y a través de las redes sociales exhiben públicamente sus inconformidades.

3.    Sabíamos, por ejemplo, que por cada cliente que se queja hay 26 clientes silenciosos insatisfechos que se lo comentan en promedio a 10 personas y unos tres de estos 26, los más “chismosos”, se lo comentarían a 20 personas: 290 que se enteraban del mal servicio en alguna organización (TARP, 1986). Pero con las redes sociales esta cifra queda practicamente obsoleta.

4.    Las empresas que no están orientadas al cliente y que manejan mal las redes sociales estarán condenadas a desaparecer, pues su pobre desempeño será del dominio público rápida y masivamente. Por lo tanto, la gestión del servicio en las redes sociales se torna una necesidad apremiante para las organizaciones. Esta gestión debe ser proactiva y no reactiva, consiente de que  las redes sociales llegaron para facilitar la interacción con los clientes de una forma directa.

5.  Pero también hay buenas noticias: Las redes sociales pueden ayudar a mejorar las experiencias de cliente: una respuesta rápida a menudo acaba con los comentarios negativos y amplía los positivos. Informar y "educar" sobre el uso de los servicios, pedir retroalimentación sobre determinado servicio, conocer más sobre los requisitos de cliente, sugerencias para mejorar el servicio, etc. Animar a los clientes a comunicarse con la organización por cualquier motivo o insatisfacción, hace que estos se sientan escuchados y tomados en cuenta, lo que abonará a una mejor relación y mayor cercanía entre los clientes y la organización.

6.   Aunque hay empresas que se están preparándose para manejar con eficacia las redes sociales, aun tienen un largo camino por recorrer. Algunos datos que nos hablan de esto:

•   Sólo 56% de las empresas monitorean las redes sociales, el 61% responde sus mensajes y solo el 43% de las mismas utilizan las mismas para gestión de sus clientes.
•  58% de los clientes se quejan mediante tweets cuando tiene una mala experiencia con la empresa, pero solo el 22% de ellas responde.
•  82% de los clientes americanos deciden suspender sus relaciones con el proveedor cuando tienen una mala experiencia con él.

7.  Manejar correctamente las redes sociales no es sinónimo de éxito en el servicio. Implica trabajar en dos frentes: el servicio en si mismo, en el lugar donde se encuentre el cliente, y las redes sociales. Si uno falla el otro lo resiente y viceversa. Por ejemplo, se puede manejar muy bien las redes sociales pero si se carece de un programa estructurado de recuperación de clientes, puede “salir más caro el caldo que las albóndigas”.

8.     Para llegar a un nivel optimo de manejo del servicio en las redes sociales se requerirá una respuesta estratégica de enfoque al cliente. Esto entraña dejar de ver las fallas de servicio como “simples errores de los empleados” o eventos aislados. Para gestionar el servicio a través de las redes sociales deberá tenerse en consideración que estas serán parte de una estrategia de servicio que exige el respaldo de la organización en su conjunto. Sólo de esta manera será posible garantizar experiencias memorables en cada interacción pues dar respuesta a las solicitudes y quejas de los clientes requiere de procesos definidos, documentados y bajo control, así como personal capacitado y motivado para proporcionarlas. 

9.    El poder del cliente a partir de las redes sociales se ha magnificado. Los resultados de Molly Katchpole, entre muchos otros, así lo demuestran. La voz del cliente, del cliente que paga, que exige y que si no obtiene el servicio que quiere y como lo quiere lo hace público (con las consiguientes “golondrinas” para las organizaciones que no cumplan), empieza a "enfocar" a los directivos en el servicio como un elemento estratégico real. Es así que las organizaciones empiezan a escuchar al cliente, a analizarlo, a dejar de pensar en “no estamos tan mal” y enfocarse en lo que realmente importa, como bien lo decía Drucker (1954): en hacer, y conservar clientes.   

   "Las redes sociales están cada vez más cerca de lograr por la fuerza de su poder de penetración, los cambios que las empresas por su miopía comercial no han sido capaces de efectuar" (Botero, 2011, pag.3).

Referencias

Botero, F. (2011). Una niñera de Washington demuestra el poder de las redes sociales como la voz del cliente que muchas empresas deberían escuchar y gestionar. http://www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/articulo/decision-inaplazable/139556 (7 de enero de 2012)

Drucker, P. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Row.

La "indignada" que le ganó una pulseada a los bancos de los EEUU. http://es-us.noticias.yahoo.com/indignada-gan%C3%B3-pulseada-bancos-eeuu-075400359.html (7 de enero de 2012).

TARP (Technical Assistance Research Programs). (1986). Consumer complaint handling in America: An updated study. The Office of the Special Advisor to the President for Consumer Affairs, Technical Assistance Research Programs: Washington, DC.

Tell Bank of America: No $5 Debit Card Fees. http://www.change.org/petitions/tell-bank-of-america-no-5-debit-card-fees (7 de enero de 2012)

Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.