ENFOQUE AL CLIENTE (3): “VIERNES CASUAL”

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

El “Viernes Casual” (conocido como “Casual Friday”, “Casual Day”, “Dress-down Friday” y denominaciones similares) es una costumbre norteamericana que se ha expandido, sin cuestionarse, en una muy buena parte de las empresas mexicanas. Esta política corporativa permite que los viernes se abandone la vestimenta formal de saco y corbata para los hombres, y zapatos de tacón y faldas para las mujeres. Así, el viernes casual es la oportunidad de ir a trabajar con zapatos deportivos y camisas de manga corta. Incluso, en algunas empresas, se organiza un día de vestimenta temática (donde los empleados van disfrazados de vaqueros, de los años 20, etc.). Algunas compañías incluso permiten jeans, camisetas y zapatillas, pero en otros casos se requiere un atuendo de negocios algo más formal (saco y camisa, pero sin corbata, o bien pantalones de vestir y zapatos sin tacón para las mujeres). Además, el viernes casual se supone es muy democrático: aplica tanto a los empleados de menor jerarquía como también a los gerentes.

El objetivo de esta práctica es hacer sentir mejor a los empleados, más a gusto, y relajados para disfrutar del fin de semana que está por comenzar. Originalmente, las empresas pretendían aprovechan el viernes para hacer un viaje al campo y realizar distintas actividades que fomentaran la integración de los empleados, reducir el stress y mejorar la productividad empresarial. Actualmente ha quedado sólo en la vestimenta informal.

Pero los viernes casuales tienen varios cuestionamientos. Primero, ¿el “estricto” código de vestimenta formal es un martirio para los empleados? Porque si es así y los viernes se vive un ambiente más “relajado” que hace sentir bien a los empleados entonces debería adoptarse toda la semana y ¡que los empleados dejen de sufrir!. 

En segundo lugar, muchos suponen que los viernes las personas son más productivas, la verdad es que no es así, el miércoles es el día más productivo…y los empleados visten formalmente. 

"En lugar del dia de Camisa Hawaiana o el día de Traer tu Pez Dorado a la Oficina probemos algo verdaderamente loco como ¡El Día de Éxito Total ó el día de Productividad Superhumana!

Por último, y como dicen algunos “no menos importante”, ¿para quién se visten los empleados y sus jefes de lunes a jueves? ¡Para sus clientes! (externos e internos). Desde el punto de vista del servicio la vestimenta forma parte de los tangibles (evidencia física y ambiental del servicio) (Zeithhaml et al , 1991). Los clientes con frecuencia confían en están señales tangibles o en evidencias físicas del medio para evaluar el servicio. De esta manera, los uniformes son elementos (entre otros) que sirven para comunicar los atributos de calidad del servicio, establecer las expectativas de los clientes y crear la experiencia de servicio (Bitner, 1992). Es así que empezamos a ver, desde el enfoque al cliente, varias contradicciones. Por ejemplo, en ciertos bancos me ha tocado ver que los cajeros han cambiado, permanentemente, la vestimenta formal por uniformes “casuales” (playeras tipo polo) y en algunos otros, sólo los viernes, han adoptado la vestimenta informal. Pero ¿no es acaso el negocio bancario un negocio formal? ¿No es el negocio bancario uno que me debe dar seguridad? 

Por otro lado, en ciertos negocios, por  ejemplo en tiendas de autoservicio y departamentales, es una regla dispareja: unos empleados si adoptan la vestimenta de “viernes causal” y otros no. Los que no la adoptan son los de “oficinas”, los del corporativo. Es así que vemos que los empleados que atienden al cliente (externo) visten formalmente, mientras que los que atienden a los clientes internos visten informalmente. ¿Acaso los clientes internos no son importantes?, ¿no valen?, ¿no importan?

Y es que lo uniformes tienen una razón de ser. No imagino a las enfermeras de un hospital adoptando el “viernes casual”, ¿Cómo las identifico? ¿A quién le pido algo?, ¿dónde queda la imagen de higiene? Evidentemente, los uniformes forman parte de la experiencia del cliente y sirven para facilitar el servicio.

Valgan estas reflexiones para considerar que al adoptar prácticas laborales como el “viernes casual” o cualquiera otra se debe decidir pensando en el personaje más importante de la organización: el CLIENTE.

Referencias:

• Bitner, M.J. (1992) “Servicescapes: The impact of physical surroundings on Customer and Employees”. Journal of Marketing, Abril, pp. 57-71.

• Mariana X. (2009) El viernes casual. http://www.profesion.es/el-viernes-casual/. Consultado el 31 de julio de 2011.

• Rubén X. (2008). El día más productivo de la semana. http://www.blogcapitalhumano.com/2008/11/14/el-dia-mas-productivo-de-la-semana/. Consultado el 31 de julio de 2011.

• Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. y Berry, L. L. (1991).  Delivering Quality Service. New York: Free Press.

EL MITO DE "ATENDER AL CLIENTE ES SÓLO CUESTIÓN DE SENTIDO COMÚN”

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Las personas que sostienen esta idea creen que atender al cliente es algo que todo mundo sabe, que es algo sencillo o que cualquiera, independientemente de sus capacidades, sabe qué es o sabe hacer pues es algo natural. Nada más alejado de la realidad. Pero vamos analizando por partes este mito

Si todos aquellos que trabajan en el servicio supieran cómo tratar al cliente o lo hicieran de forma natural…

• Las quejas disminuirían drásticamente hasta nivel impensables.
• Los empleados tendrían más y mejores propinas.
• Habría menos deserción de clientes en las empresas.
• Los directivos de organizaciones de servicio serían mucho muy felices
• ¡Y la enorme mayoría de los encuentros de servicio (interacciones entre clientes y empleados) serían satisfactorios!

 

En resumen, pura fantasía. Evidentemente, suena como un mundo perfecto. Pero la realidad nos confronta fuertemente al convivir todos los días con personal de servicio que no sabe interactuar positivamente con el cliente. Y la verdad es que  el trabajo del personal de servicio es estresante y difícil. Lo es por varias razones.

Primeramente, tienen grandes obligaciones: los empleados de servicio son responsables de crear la calidad del servicio: si su desempeño es pobre o su trato no es el adecuado, el servicio será percibido por el cliente como pobre. En consecuencia los empleados no pueden ser separados del servicio y la calidad de los empleados influye directamente en la calidad del servicio (Berry y Parasuraman, 1993). Además los empleados son igualmente responsables de mantener o  aumentar la productividad: tienen que atender los requerimientos y necesidades de los clientes, servir con calidad, y además atender a un número determinado de clientes en un mínimo de tiempo, so pena de sufrir las reclamaciones de los otros clientes que aguardan por su servicio (además de las de sus jefes) (Zeithaml et al, 2009). Y además también son responsables de hacer labor de venta, ya sea de sus propios servicios o de otros servicios complementarios de su empresa (Zeithaml et al, 1993).

 

Referencias:

• Berry, L. L. y Parasuraman, A. (1993). Marketing en las empresas de servicio: Compita mediante la calidad. Bogotá: Norma.

• Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

• Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. y Berry, L. L. (1991).  Delivering Quality Service. New York: Free Press.

EL PERSONAL DEL SERVICIO: ¿IMPORTA?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Si muchos creen que “el cliente es primero” es una frase hueca en la mayoría de las empresas de servicio, “nuestra gente es primero” no le va a la zaga. Ciertamente, en las empresas de servicio el factor humano es definitivo y preponderante para operar, puesto que el 99.99% de los servicios (salvo operaciones por Internet y cajeros bancarios)  se ofrecen a través del contacto directo con un empleado. Pero lamentablemente, muchas empresas de servicio difícilmente se orientan a su personal y mucho menos lo ven como un factor preponderante: tasas de rotación de personal de 80% anual en tiendas o 250% anual en establecimientos de comida rápida (en México) son cifras lamentablemente comunes y hablan por si solas respecto de su orientación al capital humano. Sume a esto salarios bajos (el “mínimo”), mala selección de personal, una deficiente y escasa (o nula) capacitación, retroalimentación inexistente, trabajo en equipo poco fomentado y esquemas de facultamiento ausentes y tendrá entonces una verdadera “película de terror” para el servicio.

Pero ¿por qué son importantes los empleados en el servicio?, ¿qué repercusión tienen con el cliente? La importancia de los empleados en el servicio es básica y fundamental por cuatro razones (Lovelock y Wirtz, 2009, Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009):

(1) Los empleados son el servicio: Casi siempre los empleados realizan el servicio, pueden proporcionar el servicio en forma independiente de sus jefes o ellos son el elemento más visible del mismo (la oferta es el empleado); por lo tanto ellos son el “producto”.

(2) Los empleados son la organización: A los ojos del cliente el empleado que trabaja en la organización, que porta un gafete, un uniforme o que lo identifican como empleado, para los clientes los empleados personifican la organización (incluso fuera de su horario de trabajo).

(3) Los empleados son la marca: Puesto que personifican a la organización y dada la naturaleza intangible del servicio, los empleados son la imagen de la organización, ya que ellos son quienes determinan el cumplimiento de la promesa de la marca

(4) Los empleados son los comercializadores: Puesto que representan a la organización y son el “producto”, se convierten también en anuncios vivientes, hacen labor de venta e influyen directamente en la satisfacción del cliente.

Lo anterior tiene grandes implicaciones: la forma en que los empleados interactúen con los clientes tendrá repercusiones necesariamente en las organizaciones donde trabajen.

Puesto que el servicio recae casi totalmente en el desempeño del personal, esta es una de las áreas de mejoramiento obvias. Luego, es menester analizar los elementos que pueden alterar el desempeño de los empleados  en la cadena de valor del servicio y los aspectos de recursos humanos que los apoyan. De acuerdo a Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger (1994) los empleados de servicio contentos y leales son fundamentales en esta cadena de valor. Los empleados contentos y leales inician con una selección y capacitación rigurosas. Si además a los empleados se les trata bien y hay buen servicio interno, los empleados se sentirán más satisfechos, permaneciendo más tiempo en sus trabajos (menos rotación). Por lo tanto estos empleados satisfechos, comprometidos, capaces y productivos crean un servicio de calidad. Los clientes, a su vez, tienen como resultado la satisfacción, la cual está influida por el valor percibido del servicio. Y al haber clientes frecuentes la rentabilidad y el crecimiento de los ingresos se van para arriba.

Hay evidencias que apoyan lo anterior: Rucci, Kirn y Quinn (1998) encontraron que se generaba una correlación muy clara entre los siguientes elementos: cuando incrementaba la  satisfacción de los empleados en un 5%, la satisfacción del cliente subía 1.3%, lo que generaba igualmente un incremento del 0.5% en las utilidades corporativas.

Referencias:

• Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. y Schlesinger , L.A. (1994) Putting the the Service Profit Chain to work. Harvard Business Review, 164-174.

• Lovelock, C. y Wirtz, J. (2009) Marketing de Servicios: Personal, Tecnología y Estrategia. México: Pearson.

• Rucci, A. J., S. P. Kirn and R. T. Quinn (1998). The employee-customer-profit chain at Sears. Harvard Business Review (January-February): 82-97.

• Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill. 

ATENDER AL CLIENTE ¿TODOS ENTENDEMOS LO MISMO?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Todo mundo dice saber qué es “atender al cliente”, pero por los resultados de todos los días, desde tiempos inmemoriales, desmienten lo anterior.

Pero empecemos por la definición de atender. El Diccionario de la Real Academia Española dice lo siguiente:

atender.

(Del lat. attendĕre).

1. tr. Esperar o aguardar.

2. tr. Acoger favorablemente, o satisfacer un deseo, ruego o mandato. U. t. c. intr.

3. intr. Aplicar voluntariamente el entendimiento a un objeto espiritual o sensible. U. t. c. tr.

4. intr. Tener en cuenta o en consideración algo.

5. intr. Mirar por alguien o algo, o cuidar de él o de ello. U. t. c. tr.

6. intr. Dicho de un animal: llamarse. El perro perdido atiende POR Rayo.

7. intr. Impr. Leer para sí el original de un escrito, con el fin de ver si está conforme con él la prueba que va leyendo en voz alta el corrector.

Con base en lo anterior, en el contexto del servicio atender es interactuar con el cliente: aguardando o averiguando sus necesidades, requisitos o instrucciones, satisfaciéndolo, cuidándolo y dándole el trato que se merece como el personaje más importante de cualquier negocio. Como señala Johnson (1995), esto implica que el proveedor se salga de sus esquemas habituales para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Por su puesto, interactuar con el cliente y satisfacer sus necesidades se puede hacer bien, en forma mediocre y de manera grosera o torpe. Quienes ofrecen esta atención y lo hacen bien siguen un proceso, que puede ser más o menos elaborado, dependiendo del negocio, sus políticas y normas de servicio. En forma genérica los pasos son (Willingham, 1996)

Seguir este proceso de atención al cliente asegura que se hará bien la gran mayoría de las veces que se interactúe con el cliente e influyendo directamente en la percepción del cliente de que está recibiendo un buen servicio. 

Sin embargo, como se vio anteriormente, la atención es sólo un elemento de las dimensiones de calidad del servicio, pero es el elemento en el que los clientes ponen más atención (junto con la confiabilidad) cuando juzgan la calidad de un servicio. Y la razón es muy simple: a los clientes les gusta (¡nos gusta!) ser tratados como personas, no necesariamente como reyes emperadores o mandatarios, solamente como personas (¡aunque si nos tratan como reyes tampoco nos vamos a quejar!). Las expectativas en este sentido son igualmente sencillas para el 99% de los clientes: trato amable, sentirse valorado por estar en ese negocio, que sean empáticos con sus necesidades y, por supuesto, no ser tratado como un número o un objeto en una cinta transportadora. Johnson (1995) menciona que “proporcionar un servicio sin valorar la atención al cliente significa muchas veces producir algo a toda prisa simplemente para cumplir las normas” (p.15). Así que cuidado: cliente mal atendido, cliente que difícilmente regresa.

Imagina que vas a dos tiendas en donde las dimensiones de servicio son muy semejantes: mercancía de muy buena calidad, con una amplia variedad y surtido y precios semejantes (confiabilidad), los artículos están garantizados tanto por la tienda como por el proveedor y los empleados saben qué están vendiendo y sus características (seguridad), una decoración agradable y acogedora (tangibles), y te atienden y cobran con rapidez. Pero los empleados de la tienda uno no responden a tu saludo o despedida, no te dan las gracias por haber comprado, te preguntan en forma descortés o tienen poco tacto (“con esto se ve muy gordo”). En la tienda dos es todo lo contrario, además te ofrecen asiento, te asesoran, te proporcionan información sin solicitarla y hasta te ofrecen una bebida. Es obvio que la tienda que visitaras la siguiente vez será donde te sentiste más a gusto y mejor atendido.

En resumen, aunque el servicio primario sea correcto desde la perspectiva del cliente (confiabilidad), con garantía de que está bien hecho, con elementos tangibles que refuerzan el servicio y con la rapidez adecuada, la atención le da el toque personal: personas tratando con personas en forma cordial. Incorporar la atención al cliente no impide que el sistema no funcione bien, sino que le da un valor agregado: esto es por demás relevante pues una buena atención puede llegar a ser un elemento diferenciador y marcar una ventaja competitiva para las organizaciones. 

Puesto que los empleados son" la marca", la personificación de la organización a los ojos del cliente, los comercializadores y el servicio en sí mismo, la forma en que estos interactúen con los clientes tendrá repercusiones necesariamente en las instituciones donde trabajan.

Referencias:

• Diccionario de la Real Academia Española: http://www.rae.es

•  Johnson, S. (1995) Técnicas para mejorar la Atención al Cliente: Cómo organizar y gestionar el servicio de atención al Cliente. Barcelona: Ediciones Folio.

• Willingham, R. (1996) ¡Escúchame! Soy tu Cliente. México: Prentice Hall Hispanoamericana. 

MAL SERVICIO: ARRESTADO POR PAGAR UNA CUENTA CON CENTAVOS

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Pocas veces se ve esto: Un hombre es arrestado por pagar con monedas de un centavo una cuenta de $25.00 dl. en un hospital. Y además tendrá que pagar una multa de $140.00 dl por "alterar el orden". Es impresionante lo ocurrido. De acuerdo al "cliente insatisfecho" fue una forma de quejarse del pobre servicio al cliente recibido por el departamento de cobranza del hospital: era una cuenta con la que no estaba de acuerdo y  que trataba de solucionar desde diciembre del año pasado. 

 

No lo dudo, pero de que los hay ¡los hay! Me recordó inmediatamente a los "tenderos" zoquetes (no encuentro otro apelativo, bueno si...pero es una grosería), microbuseros o hasta limosneros que no aceptan, en nuestra entrañable ciudad de México y zona conurbada, las monedas de 10 o 20 centavos a pesar que están legalmente en uso. 

El nulo enfoque al cliente se hace patente con esta clase de acciones. Tal vez las emociones de los encargados se dispararon cuando pensaron en todo el tiempo que les tomaría contar ese dinero; pero es el mismo tiempo que el cliente esperaría (...eso no lo pensaron).  

Incluso, si el cliente lo hizo con dolo ¿qué? Si los empleados hubieran sido "emocionalmente inteligentes" y leales a su organización pudieran haber hecho mucho más:  (1) aceptar con una sonrisa y como una broma del cliente (que es lo que trató de hacer) y contarlo ellos; (2) perdirle al cliente que lo contara junto con ellos, poniendo las monedas en "montoncitos", para que tomara un rol activo.  

Jason West explica como su frustración por una factura de $25 dl., que el hospital le cobraba injustamente, le llevó a pagar esa cifra en monedas de un centavo

Bueno, los empleados no fueron muy "inteligentes emocionalmente", pero ¿los policías? ¡Ok, ok,ok, no hay que pedir peras al olmo!

¿Y la gerencia? ¿Estará informada de estos atropellos? Seguramente se enteraron hasta después, un claro ejemplo de que los empleados que están atendiendo directamente al cliente realizan el servicio sin supervisión el 99% de las ocasiones y toman decisiones sin consultar a sus jefes. Pero ¡sí estuvieron enterados! Peor aún, pues muestran que los clientes les interesan poco menos que nada: este es su enfoque al cliente.

Igualmente es muy digna de mención la solidaridad de los lectores hispanoparlantes de Yahoo Noticias, quienes además cuentan otras historias de terror del servicio que valen la pena. 

En fin...Ojalá supieramos del hospitalillo donde ocurrió este incidente para tomar otras acciones.

La noticia completa en Desert News de Salt Lake City:
http://www.deseretnews.com/article/705373959/Peeved-patient-proud-of-penny-protest.html

 

ATENCIÓN AL CLIENTE Y LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Nueve de cada diez personas a quienes preguntemos qué es el servicio, nos contestarán que el servicio es “atender al cliente”: tratar al cliente con consideración, cortesía, amabilidad y respeto. 

Y tienen razón…pero sólo en un 20 %: atender al cliente es una de las cinco dimensiones de la calidad del servicio: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1991) en su estudio pionero determinaron que las dimensiones de la servicio son cinco.

• Confiabilidad: indica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
• Seguridad: conocimientos y atención mostrados por los empleados y habilidad de los mismos para inspirar confianza y credibilidad.
• Tangibles: se refiere a la apariencia física de las instalaciones, equipos, personal y materiales de comunicación.
• Atención: La empatía, buen trato, consideración respeto y atención individualizada que ofrecen las organizaciones a sus clientes
• Respuesta: alude a la disposición y capacidad de ayudar a los clientes para proveerlos de un servicio de acuerdo a sus necesidades de tiempo

De esta manera, las organizaciones que pretendan alcanzar altos niveles en la calidad del servicio que ofrecen deben prestar, en consecuencia, una especial atención a las dimensiones del servicio en las que se fijan los clientes para juzgar su calidad.

De estas dimensiones, la confiabilidad es el elemento básico y fundamental, el que tiene mayor peso en la evaluación del servicio. También se le considera el servicio básico o primario del servicio (Berry y Parasuraman,1993): si la confiabilidad no se cumple pone al proveedor del servicio “fuera del negocio”. Sin embargo, la atención es la dimensión del servicio que capta en mayor medida la percepción del cliente. Y en los negocios “percepción es realidad”. De ahí que las personas pongan como sinónimos al “servicio” y la “atención al cliente”. pero no son lo mismo.

Referencias:

• Berry, L. L. y Parasuraman, A. (1993). Marketing en las empresas de servicio: Compita mediante la calidad. Bogotá: Norma.

• Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. y Berry, L. L. (1991).  Delivering Quality Service. New York: Free Press.

¿QUÉ ES EL SERVICIO? DEFINICIÓN

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Sobre el servicio todo mundo tiene una opinión. Todos hablan de él. Todo el mundo tiene una experiencia que contar. ¿Pero qué entendemos por servicio? ¿Será lo mismo para todos? Evidentemente no, a juzgar por los resultados y muchas malas experiencias e historias de terror que escuchamos con tanta frecuencia.

De acuerdo a los expertos, como puede verse en las tres diferentes definiciones que se presentan en la siguiente tabla, el servicio implica múltiples y complejos aspectos: actos o funciones (Kotler y Armstrong, 1994) procesos y desempeños (Zeithalm, Bitner y Gremler, 2009), hasta resultados (ISO 9000: 2005).

De acuerdo con estas definiciones, en su aspecto más elemental el servicio es hacer algo por alguien. 


Pero igualmente, implica: dar información, ofrecer la bienvenida y saludar, reservar asientos para los clientes, hacer un trabajo rapidamente, capturar datos que alguién necesita, servir una comida, etc. En este sentido, se puede decir que el servicio implica una acción, un comportamiento intencionado, que el cliente espera que de el resultado solicitado. 

Referencias:

• Kotler, P. y Armstrong, G. (1994). Principles of marketing. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.

• ISO 9000: 2005. Sistemas de Gestión de Calidad - Fundamentos y Vocabulario.  ISO: Ginebra, Suiza.  

• Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.

“MITO: DAR SERVICIO ES FÁCIL”

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

La fórmula del “buen servicio” ha parecido ser durante muchos años la “atender bien al cliente”, es decir, sonreír y darle buen trato. Así, la atención, la cortesía y amabilidad se convirtieron en sinónimo de buen servicio. Pero hoy esto no es suficiente, pues a medida que los clientes han comprendido que tienen diferentes opciones para satisfacer sus necesidades, sus requisitos se han elevado. Quienes emplean términos como “la satisfacción del cliente es primero” ó “aquí vivimos para la calidad del servicio” tanto para fines de promoción o de motivación (como atinadamente señala Reynoso, 2004), están cavando sus propias tumbas, pues los clientes les demandarán esto mismo. 

 

Quienes piensan que el servicio es fácil, parten de la premisa de que el servicio es una “actitud”. Gran error. Es como los niños de primaria que cuando juegan al futbol establecen su sistema como “dar pases”. Eso es algo que definitivamente se debe hacer y es elemental. Igual es con la actitud en el servicio: es algo que se debe tener y fomentar, pero no lo es todo y nunca será suficiente. Este enfoque representa por lo tanto, una visión simplista y miope del servicio.

Ofrecer un servicio no es fácil. Primero, porque el servicio son actos, desempeños y procesos (Zeimthaml, Bitner y Gremler, 2009), no sólo actitudes. Cualquiera que haya pasado suficiente tiempo atendiendo clientes, en cualquier negocio, sabe perfectamente que no es sencillo, aun teniendo la mejor de las actitudes. Atender bien a un cliente implica también conocimientos y habilidades del prestador de servicios, trabajo en equipo, un clima laboral favorable, un liderazgo ad hoc, y procesos confiables, entre otros factores. 

En segundo lugar, los clientes introducen variabilidad en los procesos de servicio. Frei (2007) señala que las empresas de servicio tienen que lidiar con una “realidad diferente”, desconocida para los fabricantes, pues los clientes interfieren con las operaciones del proceso: los clientes entran en la “fábrica”, toman parte en el proceso, ya sea porque ellos directamente llevan a cabo una parte del servicio (“autoservicio”) o bien, el servicio se “hace en ellos” (como en una estética) o en alguna de sus pertenencias (como en un perro, que el cliente llevó a una estética canina). 

Tercero, como “es fácil dar servicio”, muchas personas piensan que es fácil copiarlo. Esto es sencillamente una fantasía. Las estrategias de servicio, basadas casi siempre en capital humano, son mucho muy difíciles de copiar ya que los procesos de servicio y los de apoyo (por ejemplo,  Recursos Humanos) no son tan visibles o transparentes como la entrega del servicio. Es posible ver cómo nos atiende un mesero o una esteticista, pero eso no quiere decir que conozcamos las prácticas, los procesos o la cultura que hacen que una organización sea exitosa con sus clientes. Incluso cuando se describen, como en libros o videos de organizaciones “ejemplares” en el servicio al cliente, no resulta sencillo o viable llevar a la práctica todo lo que se recomienda (Pfeffer, 1996). 

Por último, aun cuando el servicio se vea como una actitud, y los empleados tengan una disposición positiva ante el servicio y los clientes, la actitud se fomenta y mantiene por efecto de la cultura, los procesos y la administración del personal. No se da en el vacío.

Por supuesto, ofrecer servicio no es imposible, pero si los responsables de dirigir las organizaciones no están listos para dejar el concepto de servicio de “actitud” y abrazarlo como un elemento central de negocio, sufrirán las consecuencias.

Referencias:

• Pfeffer, J. (1996) Ventaja Competitiva a través de la Gente: Cómo desencadenar el poder de la fuerza de trabajo. México: CECSA.

• Reynoso, J. (2004) La evolución de la Administración de Servicios en países en desarrollo: reflexiones sobre América Latina. En C.Lovelock, J. Reynoso, G.D'Andrea y L.Huete. Administración de Servicios: Estrategias de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos. México: Person Education.

• Zeithaml,V., M.J. Bittner y D.D.Gremler (2009)  Marketing de Servicios. México: McGraw-Hill

EL DOBLE ESTÁNDAR DE ALGUNAS EMPRESAS DE "SERVICIO" (2): SI SE QUIEREN IR...QUE LES CUESTE

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Muchos proveedores creen (erróneamente) que sus clientes durarán toda la vida, que no tienen mejores opciones o que los contratos que firmaron los tienen amarrados. Nada más alejado de la realidad.

La verdad es que los clientes cambian de proveedor por diversas razones (que trataremos en otro momento). Sin embargo, algunos proveedores no “digieren” esto: les molesta sobremanera. Es lógico, pues el cliente puede representar mucho para su organización. Sin embargo, hay algunos que son “malos perdedores” y tratan por medio trampas, trucos, “tranzas” y mal trato a aquellos clientes que quieren dejar de hacer negocios con su empresa, para que permanezcan, o cuando menos, para hacerles sentir su “malestar”. Estas malas acciones van desde hacer sentir mal al cliente (chantaje emocional), ejercer  penalizaciones con base en contratos con los que tenían amarrados a los clientes, cargarles comisiones, confundirlos con la “letra chica”, hacerlos esperar de “más”, tenerlos en lugares incomodos, hacerles dar “vueltas” y malos “modos” (¡por supuesto!). ¡Oh desilusión! Es así que los clientes nos damos cuenta que cancelar un servicio no es tan sencillo como contratarlo.

“Para muestra basta un botón” como dice el dicho, así que aquí van algunos ejemplos:

(1) Cuando algún cliente quiere dar de baja un servicio contratado (digamos una tarjeta de crédito) y si tiene todavía un adeudo, los bancos no aceptan la cancelación: tienen que cobrar su comisión durante el tiempo que el cliente tarde en pagar. El “deber ser” (desde el punto de vista el cliente, obvio) es que la empresa debería aceptar la cancelación, aunque ello no exime de la deuda al cliente, y que deberá posteriormente pagar el dinero que adeuda.

(2) Igualmente, si una persona recibe una tarjeta de crédito que no solicitó y esto genera algún cargo automático, el “deber ser” implica que la persona (no “cliente” puesto que no solicitó la tarjeta) no está obligado a pagar esos cargos ni debería verse obligado a dar de baja la tarjeta. Ir al banco o hablar por teléfono para aclarar implica una pérdida de tiempo monumental.

(3) Quien haya tenido que pasar por la cancelación de una línea telefónica (con la empresa de telefonía más grande de México) sabrá de que estoy hablando cuando se trata de dar vueltas, primero para saber cuáles son los “requisitos” para poder cancelar. Después, las esperas y colas que hay que aguantar (¡hay mucha gente inconforme!) en lugares hacinados e incómodos. Y por último (si entregó completo su modem, accesorios y solicitud "a máquina o en computadora") hacer el trámite, donde el cliente tendrá que escuchar los argumentos para no cancelar del representante de la empresa con sus “finos modales".

Cómo estas organizaciones carecen de un enfoque al cliente claro y real es seguro que sufrirán las consecuencias, no de perder a un cliente sino a varios. Estas malas tácticas generan (a) mala publicidad (el “boca a boca” no se hace esperar), (b) crean  oportunidades para sus competidores, y los más grave: (c) promueven la migración de clientes. 

En lugar de trampas, trucos, “tranzas” y mal trato estas organizaciones deberían enfocarse en investigar las causas de fondo de la deserción de sus clientes, para no volver a “meter la pata”.

Referencias:

* McGovern, G. y Moon, Y. (2007) Companies and the customers who hate them. Harvard Business Review, June 78-84

* Seis consejos antes de dar de baja un servicio. Yahoo noticias: http://es-us.noticias.yahoo.com/seis-consejos-baja-servicio.html (consultado el 7 de diciembre de 2010)

EL SERVICIO POR DECRETO

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Una de las citas más famosas del sociólogo francés Émile Durkheim (1858-1917), menciona que "Cuando las costumbres son suficientes, las leyes son innecesarias. Cuando las costumbres son insuficientes, las leyes son impuestas".  Siguiendo este pensamiento de Durkheim, en España parece que "costumbres" las tomaron como "servicio": en este país se ha presentado presentado al Consejo de Ministros el informe sobre del anteproyecto de la “Ley de Servicios de Atención al Cliente”. La ley establecerá para las empresas españolas la obligación de disponer de un servicio "eficaz" para facilitar información, atender y resolver las quejas. Esta norma responde a la insatisfacción generalizada de los consumidores con la información que reciben de este tipo de empresas de sectores de suministro de  agua, gas, electricidad, medios audiovisuales, transportes y telefónicas, cuyos mecanismos de atención al cliente  y de reclamaciones «dejan mucho que desear».

Así, las empresas españolas, una vez que entren en vigor esta ley, estarán obligadas a:

• Aclarar las dudas de sus clientes en un minuto.
• Atención personalizada, número de teléfono y fax gratuitos para atender quejas y reclamaciones de los clientes (se puntualiza que en ningún caso el servicio de atención al cliente proporcionará ingresos adicionales a la empresa).
• Se establecerá un plazo máximo de un mes para resolver las quejas, reclamaciones y otras incidencias.

De esta manera, los legisladores de España ante al mal servicio permanente, al igual que en Venezuela (ver "Los bancos tienen que atender al público en máximo 30 minutos" 29 de marzo de 2011), han establecido el servicio por decreto: “cuando las costumbres son insuficientes, las leyes son impuestas”.

Ante esto surgen varias interrogantes:

• ¿Dará resultados?
• ¿Qué tanto mejorará el servicio?
• ¿Será suficiente para alcanzar las expectativas de servicio de los consumidores españoles?

  Esto es algo que habrá que seguir de cerca.

La noticia completa en

http://www.20minutos.es/noticia/992625/1/telefono/gratuito/quejas (consultado el 2 de abril de 2011)