ERRORES DE SERVICIO EN LOS NUEVOS NEGOCIOS

 Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3

Les dejo el enlace de esta presentación que realicé para una conferencia. 

https://es.slideshare.net/jom6099/errores-de-servicio-en-nuevos-negocios.

Saludos a todos.

GESTIONAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO: SERVICIO BIEN DISEÑADO Y BIEN REALIZADO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Una de las grandes aportaciones al campo de la calidad del servicio, de entre muchas, que realizó Jacques Horovitz (1947- 2014) se centra en las dos características estratégicas (y poco conocidas) del servicio y su capacidad para gestionarlo: el servicio bien realizado y el servicio bien realizado (Horovitz y Jurgens-Panack,1993).

 

Servicio Bien Diseñado: Capacidad Estratégica

El servicio bien diseñado o hacer “el trabajo adecuado” para el cliente, representa la capacidad estratégica para ofrecer el servicio. El ofrecer un servicio bien diseñado implica haber valorado correctamente lo que los clientes esperan y crear conjuntos de servicios que reflejen esas expectativas. Esto es importante, pues el carecer de la capacidad diseñar un buen servicio deja fuera de competencia a la organización, pues ni siquiera podrá cumplir con los requisitos del cliente.

En resumen, la capacidad estratégica debe ser el primer objetivo a alcanzar por cualquier organización: tener claridad en el tipo y nivel de servicio se ofrecerán.

 

Servicio Bien Realizado: Capacidad Operativa

Al servicio bien realizado corresponde la capacidad operativa o “hacer adecuadamente el trabajo”. Esta capacidad complementa un buen servicio a los ojos del cliente: no sólo está bien diseñado (lo que debe recibir el cliente), sino igualmente bien realizado (el modo de recibirlo).

La buena realización implica además crear un entorno en que el cliente experimentará una “conexión” positiva con la organización: ese plus emotivo especial que hace que regrese una y otra vez. Horovitz y Jurgens-Panak (1993) le llaman a esto servicio con brío.

Por consiguiente, este servicio con brío implica empleados:

·       confiados y competentes: conocen su trabajo

·       dispuestos: con la actitud correcta hacia los clientes

·       motivados: con la camiseta bien puesta.

Y esto representa todo un reto para las organizaciones de servicio.

 

El Servicio “Cero Defectos”

El servicio ha de estar bien diseñado y realizarse adecuadamente antes de que los clientes perciban que una compañía da un bien servicio. Uno solo de estos aspectos no es suficiente.

Por lo tanto, la adecuación tanto del diseño como de la realización del servicio significa dominar las dos clases de capacidad de gestión: estratégica y operativa. En consecuencia, las organizaciones centradas en el cliente se han preparado y actúan dominando ambas capacidades de gestión del servicio. Y es en esta forma que han llegado al servicio “cero defectos”:

De acuerdo a Horovitz, realizar bien un servicio (con calidad) significa ser capaz de asegurar que el conjunto de servicios se realiza sin fallos, donde quiera y cuando quiera que el cliente entre en contacto con la empresa.

 

Referencias:

Horovitz, J. y Jurgens-Panak, M. (1993) La satisfacción total del Cliente: Las estrategias de 25 compañías europeas líderes en calidad de servicio. México: McGraw-Hill.

LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA ROTACIÓN DE PERSONAL

 Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La rotación de personal es uno de los peores enemigos del servicio de calidad. Los estragos que causa la rotación en el servicio de calidad son altamente costosos, pero pocas veces valorados en su real valía porque las organizaciones dedicadas al servicio están tan ocupadas que difícilmente reflexionan sobre este problema pernicioso. En especial, las empresas de servicio son extremadamente sensibles respecto a la rotación[1], pues los empleados son generalmente el principal elemento de contacto con el Cliente.

 Las consecuencias en el servicio pueden ser muy graves, por las siguientes razones:

 1.     Personal que se desvincula de la organización y no se compensa a través de nuevas admisiones.

El personal de Recursos Humanos (o Capital Humano) es el responsable del proceso de reclutamiento y selección de personal. El problema se da cuando el proceso de reclutamiento y selección no logra su cometido de atraer al personal y no se cubre la plantilla de personal. Aquí es donde inicia el problema entre la rotación de personal y el servicio de calidad. Cuando la plantilla de personal no cubre en las proporciones adecuadas las necesidades de la operación de la organización se entorpecen los procesos sustantivos, es decir, el personal es insuficiente para atender a los clientes y se ven incapacitados para atenderlos.

Además los empleados de nuevo ingreso entran con prisa al servicio, con una capacitación nula o apresurada, y las más de las veces insuficiente. En consecuencia no están preparados para asumir cabalmente su puesto. Pero los pocos empleados que ingresan son insuficientes para cubrir la demanda y no pueden atender todas las necesidades del Cliente. Pero lo crítico es que el nivel de servicio es deficiente: deficiente por la insuficiencia de personal, pero también deficiente por la insuficiente competencia de los nuevos empleados para ofrecer ese servicio.

Pero no es todo. Esto  también da origen a que haya una sobrecarga de trabajo, pues los empleados son requeridos para cubrir los huecos en la plantilla. Y esto lleva a una mayor tensión y cansancio entre los empleados existentes (“los viejos”), y además los “nuevos” no son vistos con “buenos ojos”, pues no son de mucha ayuda. Esto igualmente incide a su vez en una desmotivación elevada en la plantilla en general. Todo lo anterior genera como consecuencia mayor rotación de personal, especialmente entre los nuevos: entraron a trabajar bajo condiciones nada propicias. Cómo se puede ver, un círculo vicioso lamentablemente “perfecto”.