EL ESTRÉS Y EL CANSANCIO SON ENEMIGOS DEL SERVICIO. COMO ENFRENTARLOS

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En ocasiones, las diversas situaciones que acompañan al trabajo en el servicio puede ser causa de problemas, los cuales se manifiestan básicamente en los “actores de  servicio” (los empleados) en dos formas: cansancio y estrés. Pero, lamentablemente, el cansancio y el estrés también son causas de una mala atención: estar exhaustos y demasiado tensos no son los mejores acompañantes para atender a un cliente. Y caemos en un círculo vicioso. 

Si no se manejan apropiadamente estas dos situaciones,  la actitud será poco favorecedora para el servicio, el rendimiento en el trabajo se verá afectado, y en consecuencia, el servicio que se ofrece a los clientes estará lejos de ser el óptimo. 

La Organización Mundial de la Salud define al estrés como:

 “el conjunto de reacciones fisiológicas que prepara el organismo para la acción".

En términos generales se trata de un sistema de alerta biológico necesario para la supervivencia. Cualquier cambio o circunstancia diferente que se presente ante nuestras vidas, como cambiar de trabajo, hablar en público, presentarse a una entrevista o cambiar de residencia y, por supuesto, atender a un cliente, puede generar estrés. Aunque también dependerá del estado físico y psíquico de cada individuo.

 

El estrés es positivo y valioso bajo ciertas circunstancias: nos ayuda a estar alertas y responder con fuerza ante situaciones de peligro, por ejemplo. Sin embargo, el problema es que pasamos demasiado tiempo estresados, y esto trae efectos negativos. Los efectos negativos del estrés demuestran que una persona está permitiendo que el estrés permanezca en su cuerpo (Möller y Hegedahl, 1983). Estos se manifiestan de tres formas:

1. Conductas Indeseables: irritabilidad, comer, fumar o beber en exceso, mayor frecuencia de errores.

2. Menores niveles de energía y desempeño: menor concentración, olvidos, mal juicio.

3. Deterioro de la Salud: Enfermedades cardiacas y circulatorias, infecciosas.

Cómo vivir con el Estrés

Möller y Hegedahl (1983) recomiendan las siguientes acciones:

1.     Mantenerse atento a las señales de estrés.

2.     Análisis y tratamiento del Estresor actual.

3.     Hacer ejercicio.

4.     Dieta Sana.

5.     Relajamiento.

6.     Tomar descansos breves durante su jornada.

7.     Respiración profunda.

8.     Prepare y organice su trabajo.

 

 

Referencias:

 

Möller, C. y Hegedahl, P. (1983) Las Personas Primero. Copenhague: TMI.

 

 

LOS CLIENTES INCONVENIENTES

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

La rentabilidad de todo negocio está en función de sus clientes. Sin embargo, entre los clientes hay extremos. Si nos basamos en el principio de Pareto, el 80% de los clientes generan utilidades. Pero en el extremo opuesto están los “clientes inconvenientes”, ese 20% que origina causa pérdidas o merma. Trabajar con los clientes inconvenientes puede tener repercusiones riesgosas para la organización, pues los costos de ofrecer el servicio difícilmente se recuperarán (por ejemplo, las llamadas adicionales que hay que hacerles), el tiempo de los empleados (que podrían dedicarlo a ofrecer el servicio a otros clientes), y por supuesto, el costo de oportunidad de hacer más negocios con clientes más rentables.

Dentro del 20% situado en el extremo de los clientes inconvenientes están:

Clientes que son rechazados de otros lados, por ejemplo, por un mal historial crediticio, o por abusar de los empleados.

Clientes que no corresponden al segmento del servicio que ofrece la organización, por ejemplo, porque buscan bienes o servicios que la empresa no ofrece.

Clientes que nunca están satisfechos, sin importar cuánto se haya esforzado la organización y sus empleados por satisfacerlos.

Clientes que siempre están verificando nuestros servicios y tarifas, pero nunca compran.

Clientes que están buscando descuentos sistemáticamente, y que nos dejarán por un cambio mínimo en los precios o descuentos de algún competidor.

Clientes abusivos, aquellos que “se comportan de tal manera que falta a la decencia común, la razón y respeto a los derechos de otros, creando inequidad y causando daño a la compañía, y en algunos casos, a sus empleados y a otros clientes” (Berry y Seiders, 2008).   

¿Qué hacer entonces? Ofrecer un gran servicio a todos los clientes:

a)    Atendiendo los necesidades y requisitos de los clientes más rentables (20%)  para mantenerlos como clientes permanentes.

b)    Brindando un excelente servicio para que el 60% de nuestros clientes “comunes”  engrosen las filas de nuestros clientes más rentables.

c)     Orientando con amabilidad y respeto al 20% de los “clientes inconvenientes” para que encuentren opciones que se adapten mejor a sus necesidades y requisitos.

Referencias:

Berry, Leonard & Seiders, Kathleen. (2008). Serving Unfair Customers. Business Horizons. 51. 29-37. 

CLASIFICACIÓN DE ORGANIZACIONES DE ACUERDO A SU SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

Para Karl Albrecht (1990), autor del libro “La Revolución del Servicio”, las empresas pueden ser clasificadas en cinco categorías, desde el punto de vista de la dedicación a la calidad de servicio:

1.     Las que salen del servicio. Son aquellas organizaciones que NO aprecian el contacto con el cliente y sus necesidades. El cliente parece “ser una molestia” o un “mal necesario”. Seguramente serían felices de expresar: “deme el dinero y váyase”. Van, rápidamente, camino al fracaso. Algunas empresas lo saben y otras no.

  

2.     Obstinada búsqueda de la mediocridad. Estas organizaciones probablemente mantienen su negocio, pero la calidad del servicio no es la prioridad en su empresa. Algunas compañías bastante importantes entran en esta categoría, inclusive varias aerolíneas se encuentran en esta situación y, por supuesto, el Gobierno.

3.     Lo tienen y dan razón de él. Reconocen la importancia de la calidad del servicio pero cumplen sólo con los aspectos “básicos” para mantener su posicionamiento en el mercado. La calidad de servicios no forma parte de su posicionamiento estratégico. Muchos bancos, así como cadenas minoristas y hoteles están en esta categoría. En sí, es un caso parecido al anterior, donde los ciclos de venta y servicio son “check lists” pero no se utilizan con la convicción de generar más o mejores ventas.

4.     Hacen serios esfuerzos. Estas empresas están trabajando fuertemente para hacer del servicio una ventaja competitiva. En estas empresas, el servicio cobra sentido como una “idea motriz” organizacional. Aquí se presenta mucha creatividad, se busca innovar, se animan a correr riesgos y buscan reestructurar su imagen ante el cliente. En esta categoría entran las organizaciones que buscan ocupar un rol de preponderancia entre las demás.

5.     El servicio como arte. Estas son firmas legendarias por su calidad en el servicio en y su dedicación al cliente. Han llegado a ser nombres familiares y líderes en el mercado por su consagración obsesiva por la calidad de los servicios que brindan. El servicio de calidad y la experiencia del cliente forman parte fundamental de su estrategia de negocios: la misión de la gerencia de estas organizaciones está enfocada en preservar y refinar la imagen de servicio excelente.

Figura 1. Niveles de Calidad en el Servicio (adaptado de Albrecht, 1990).

De acuerdo con Albrecht (1990) la excelencia de servicio, desde un punto de vista de posicionamiento competitivo, se puede definir como:

“Un nivel de calidad de servicio comparado con el de sus competidores, que es suficientemente alto ante sus clientes para permitirle cobrar un precio más alto por su producto de servicio, gana una participación en el mercado increíblemente elevada y/o disfruta de un margen de utilidad superior al de sus competidores”.

Es obvio que solamente las organizaciones que alcanzan el nivel 5 están en posibilidad de alcanzar esta “excelencia en el servicio”.

¿Y su empresa dónde está ubicada?

Referencia:

Albrecht, K. (1990). La Revolución en el Servicio: El toque personal que conserva y cautiva a los clientes. Bogotá: Legis Editores.