EL PERSONAL DEL SERVICIO: ¿IMPORTA?

Por Joaquín Eduardo Mendoza Alfaro

Director de C3  

Si muchos creen que “el cliente es primero” es una frase hueca en la mayoría de las empresas de servicio, “nuestra gente es primero” no le va a la zaga. Ciertamente, en las empresas de servicio el factor humano es definitivo y preponderante para operar, puesto que el 99.99% de los servicios (salvo operaciones por Internet y cajeros bancarios)  se ofrecen a través del contacto directo con un empleado. Pero lamentablemente, muchas empresas de servicio difícilmente se orientan a su personal y mucho menos lo ven como un factor preponderante: tasas de rotación de personal de 80% anual en tiendas o 250% anual en establecimientos de comida rápida (en México) son cifras lamentablemente comunes y hablan por si solas respecto de su orientación al capital humano. Sume a esto salarios bajos (el “mínimo”), mala selección de personal, una deficiente y escasa (o nula) capacitación, retroalimentación inexistente, trabajo en equipo poco fomentado y esquemas de facultamiento ausentes y tendrá entonces una verdadera “película de terror” para el servicio.

Pero ¿por qué son importantes los empleados en el servicio?, ¿qué repercusión tienen con el cliente? La importancia de los empleados en el servicio es básica y fundamental por cuatro razones (Lovelock y Wirtz, 2009, Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009):

(1) Los empleados son el servicio: Casi siempre los empleados realizan el servicio, pueden proporcionar el servicio en forma independiente de sus jefes o ellos son el elemento más visible del mismo (la oferta es el empleado); por lo tanto ellos son el “producto”.

(2) Los empleados son la organización: A los ojos del cliente el empleado que trabaja en la organización, que porta un gafete, un uniforme o que lo identifican como empleado, para los clientes los empleados personifican la organización (incluso fuera de su horario de trabajo).

(3) Los empleados son la marca: Puesto que personifican a la organización y dada la naturaleza intangible del servicio, los empleados son la imagen de la organización, ya que ellos son quienes determinan el cumplimiento de la promesa de la marca

(4) Los empleados son los comercializadores: Puesto que representan a la organización y son el “producto”, se convierten también en anuncios vivientes, hacen labor de venta e influyen directamente en la satisfacción del cliente.

Lo anterior tiene grandes implicaciones: la forma en que los empleados interactúen con los clientes tendrá repercusiones necesariamente en las organizaciones donde trabajen.

Puesto que el servicio recae casi totalmente en el desempeño del personal, esta es una de las áreas de mejoramiento obvias. Luego, es menester analizar los elementos que pueden alterar el desempeño de los empleados  en la cadena de valor del servicio y los aspectos de recursos humanos que los apoyan. De acuerdo a Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger (1994) los empleados de servicio contentos y leales son fundamentales en esta cadena de valor. Los empleados contentos y leales inician con una selección y capacitación rigurosas. Si además a los empleados se les trata bien y hay buen servicio interno, los empleados se sentirán más satisfechos, permaneciendo más tiempo en sus trabajos (menos rotación). Por lo tanto estos empleados satisfechos, comprometidos, capaces y productivos crean un servicio de calidad. Los clientes, a su vez, tienen como resultado la satisfacción, la cual está influida por el valor percibido del servicio. Y al haber clientes frecuentes la rentabilidad y el crecimiento de los ingresos se van para arriba.

Hay evidencias que apoyan lo anterior: Rucci, Kirn y Quinn (1998) encontraron que se generaba una correlación muy clara entre los siguientes elementos: cuando incrementaba la  satisfacción de los empleados en un 5%, la satisfacción del cliente subía 1.3%, lo que generaba igualmente un incremento del 0.5% en las utilidades corporativas.

Referencias:

• Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, W.E. y Schlesinger , L.A. (1994) Putting the the Service Profit Chain to work. Harvard Business Review, 164-174.

• Lovelock, C. y Wirtz, J. (2009) Marketing de Servicios: Personal, Tecnología y Estrategia. México: Pearson.

• Rucci, A. J., S. P. Kirn and R. T. Quinn (1998). The employee-customer-profit chain at Sears. Harvard Business Review (January-February): 82-97.

• Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2009). Marketing de servicios (5ª ed.). México: McGraw-Hill.