sábado, 26 de noviembre de 2022

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL SERVICIO DE CALIDAD DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS? 

El servicio público debiera ser respetado y admirado. Quienes trabajan en el servicio público y lo han abrazado profesionalmente deben sentir orgullo por su trabajo. El concepto en sí de servir a la comunidad como forma de ganarse el sustento no puede en principio ser más positivo. Quien opte por esta opción de desarrollo personal deberá tener una personalidad orientada al bien común y a la contribución al mismo por medio de su trabajo. El servidor público como consecuencia lógica debería ser un personaje respetado y querido en la vida de una comunidad. Bajo esta óptica, ser servidor público debe ser considerado un honor y un privilegio, ya que los pone en la posición de poder ganarse la admiración y el respeto de los ciudadanos en el desempeño de su labor. Sin embargo, esto entraña una gran responsabilidad:

 

 “Los servidores públicos deben conducirse con integridad, imparcialidad y honestidad, y manejar los asuntos del público con simpatía, eficiencia, rapidez, y sin prejuicios ni malos manejos. Deben asimismo esforzarse por garantizar el uso apropiado, eficaz y eficiente de los fondos públicos” (Pope, 2000, pp.174).

 


Es por esto que el servicio público, y quienes lo representan, adquieren una relevancia fundamental, porque de sus resultados depende que de las capacidades del gobierno se acrediten de modo feahaciente. El buen desempeño de los servidores públicos…

 

“es el medio que vincula a los gobiernos con la sociedad; a los ciudadanos con la administración pública; a las políticas con los grupos organizados; a los programas con los segmentos que reciben los impactos de los criterios compensatorios” (Uvalle, 2000, pp.29).

 

Y es que la suma del buen desempeño de los servidores públicos representa la calidad misma del gobierno: contribuye a generar la confianza del ciudadano en el gobierno. 

Por lo tanto, el mal servicio y el bajo desempeño en el servicio público no son una opción.

 

Referencias

 

·       Uvalle, R. (2000) Institucionalidad y profesionalización del servicio público en México: Retos y Perspectivas. México: Plaza y Valdés.

·       Pope, J. (2000) Sourcebook en español, el libro de consulta 2000. Caja de herramientas para el Control Ciudadano de la Corrupción. Transparencia Internacional. http://www.transparency.org/publications/publications/sourcebook2000

 

martes, 18 de agosto de 2020

ERRORES DE SERVICIO EN LOS NUEVOS NEGOCIOS

 Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3


Les dejo el enlace de esta presentación que realicé para una conferencia. 

https://es.slideshare.net/jom6099/errores-de-servicio-en-nuevos-negocios.

Saludos a todos.

GESTIONAR LA CALIDAD EN EL SERVICIO: SERVICIO BIEN DISEÑADO Y BIEN REALIZADO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio


Una de las grandes aportaciones al campo de la calidad del servicio, de entre muchas, que realizó Jacques Horovitz (1947- 2014) se centra en las dos características estratégicas (y poco conocidas) del servicio y su capacidad para gestionarlo: el servicio bien realizado y el servicio bien realizado (Horovitz y Jurgens-Panack,1993).

 

Servicio Bien Diseñado: Capacidad Estratégica

El servicio bien diseñado o hacer “el trabajo adecuado” para el cliente, representa la capacidad estratégica para ofrecer el servicio. El ofrecer un servicio bien diseñado implica haber valorado correctamente lo que los clientes esperan y crear conjuntos de servicios que reflejen esas expectativas. Esto es importante, pues el carecer de la capacidad diseñar un buen servicio deja fuera de competencia a la organización, pues ni siquiera podrá cumplir con los requisitos del cliente.




En resumen, la capacidad estratégica debe ser el primer objetivo a alcanzar por cualquier organización: tener claridad en el tipo y nivel de servicio se ofrecerán.

 

Servicio Bien Realizado: Capacidad Operativa

Al servicio bien realizado corresponde la capacidad operativa o “hacer adecuadamente el trabajo”. Esta capacidad complementa un buen servicio a los ojos del cliente: no sólo está bien diseñado (lo que debe recibir el cliente), sino igualmente bien realizado (el modo de recibirlo).

La buena realización implica además crear un entorno en que el cliente experimentará una “conexión” positiva con la organización: ese plus emotivo especial que hace que regrese una y otra vez. Horovitz y Jurgens-Panak (1993) le llaman a esto servicio con brío.



Por consiguiente, este servicio con brío implica empleados:

·       confiados y competentes: conocen su trabajo

·       dispuestos: con la actitud correcta hacia los clientes

·       motivados: con la camiseta bien puesta.

Y esto representa todo un reto para las organizaciones de servicio.

 

El Servicio “Cero Defectos

El servicio ha de estar bien diseñado y realizarse adecuadamente antes de que los clientes perciban que una compañía da un bien servicio. Uno solo de estos aspectos no es suficiente.

Por lo tanto, la adecuación tanto del diseño como de la realización del servicio significa dominar las dos clases de capacidad de gestión: estratégica y operativa. En consecuencia, las organizaciones centradas en el cliente se han preparado y actúan dominando ambas capacidades de gestión del servicio. Y es en esta forma que han llegado al servicio “cero defectos”:

De acuerdo a Horovitz, realizar bien un servicio (con calidad) significa ser capaz de asegurar que el conjunto de servicios se realiza sin fallos, donde quiera y cuando quiera que el cliente entre en contacto con la empresa.

 

Referencias:

Horovitz, J. y Jurgens-Panak, M. (1993) La satisfacción total del Cliente: Las estrategias de 25 compañías europeas líderes en calidad de servicio. México: McGraw-Hill.

sábado, 8 de agosto de 2020

LA CALIDAD DEL SERVICIO Y LA ROTACIÓN DE PERSONAL

 Por Joaquín E. Mendoza Alfaro

Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio


La rotación de personal es uno de los peores enemigos del servicio de calidad. Los estragos que causa la rotación en el servicio de calidad son altamente costosos, pero pocas veces valorados en su real valía porque las organizaciones dedicadas al servicio están tan ocupadas que difícilmente reflexionan sobre este problema pernicioso. En especial, las empresas de servicio son extremadamente sensibles respecto a la rotación[1], pues los empleados son generalmente el principal elemento de contacto con el Cliente.


 Las consecuencias en el servicio pueden ser muy graves, por las siguientes razones:

 1.     Personal que se desvincula de la organización y no se compensa a través de nuevas admisiones.

El personal de Recursos Humanos (o Capital Humano) es el responsable del proceso de reclutamiento y selección de personal. El problema se da cuando el proceso de reclutamiento y selección no logra su cometido de atraer al personal y no se cubre la plantilla de personal. Aquí es donde inicia el problema entre la rotación de personal y el servicio de calidad. Cuando la plantilla de personal no cubre en las proporciones adecuadas las necesidades de la operación de la organización se entorpecen los procesos sustantivos, es decir, el personal es insuficiente para atender a los clientes y se ven incapacitados para atenderlos.

Además los empleados de nuevo ingreso entran con prisa al servicio, con una capacitación nula o apresurada, y las más de las veces insuficiente. En consecuencia no están preparados para asumir cabalmente su puesto. Pero los pocos empleados que ingresan son insuficientes para cubrir la demanda y no pueden atender todas las necesidades del Cliente. Pero lo crítico es que el nivel de servicio es deficiente: deficiente por la insuficiencia de personal, pero también deficiente por la insuficiente competencia de los nuevos empleados para ofrecer ese servicio.

Pero no es todo. Esto  también da origen a que haya una sobrecarga de trabajo, pues los empleados son requeridos para cubrir los huecos en la plantilla. Y esto lleva a una mayor tensión y cansancio entre los empleados existentes (“los viejos”), y además los “nuevos” no son vistos con “buenos ojos”, pues no son de mucha ayuda. Esto igualmente incide a su vez en una desmotivación elevada en la plantilla en general. Todo lo anterior genera como consecuencia mayor rotación de personal, especialmente entre los nuevos: entraron a trabajar bajo condiciones nada propicias. Cómo se puede ver, un círculo vicioso lamentablemente “perfecto”.


 

jueves, 16 de julio de 2020

TIPOLOGÍA DEL SERVICIO

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio


Hay diferentes formas de clasificar los servicios. A continuación te presentamos algunas de las más conocidas (Monterroso, 2009).

1. Individuales y colectivos. Se refieren al nùmero de personas que pueden ser atendidas, por ejemplo cortarse el pelo (servicio individualizado) o un restaurante, en donde se pueden atender a muchas personas al mismo tiempo (colectivos).


2. Estandarizados / personalizados. Los servicios se pueden prestar “a la medida” como un sastre, o servicios estandarizados, diseñados para servir a muchas personas, por ejemplo, a través de internet.

3. Mano de obra intensiva / de capital intensivo. Se refieren a la proporción en la utilización de mano de obra respecto a la necesidad de capital. Los servicios profesionales son de mano de obra intensiva, por ejemplo, recolección de residuos, seguros, educación. Los servicios de seguridad con circuito cerrado, cajeros automáticos, generación y distribución de energía pueden considerarse de capital intensivo.

4. Sobre las personas / propiedades de las personas. Los servicios se prestan directamente sobre la persona (por ejemplo, en una estética) o sobre alguna de sus posesiones (taller automotríz)

5. Con resultados tangibles/intangibles. Como su nombre lo indica, el resultado del proceso de servicio puede o no visualizarse, por ejemplo, servicio de reparación de calzado vs. terapia psicológica.

6. Efectos perdurables /discretos en el tiempo. , como servicios financieros como una pensión o servicios exclusivos como socio permanente de algún club, entre otros.

7. De demanda estable/ fluctuante. En general, siempre se está en presencia de variabilidad o fluctuaciones en la demanda, pero hay algunos tipos de servicios que son más estables a lo largo del tiempo (como las inscripciones en una escuela) o que presentan menor estacionalidad, variabilidad mensual, diaria ú horaria (como en un restaurante).

8. Con alta / baja participación del cliente. Hay servicios en donde el cliente es co-productor, esto es, está a cargo de algunas operaciones necesarias para la prestación del mismo; en estos casos se dice que el cliente tiene alta o media participación. Respecto a la participación, también habría que diferenciar si ésta es una participación pasiva o activa. El servicio de peluquería es un servicio de participación pasiva, mientras que un autoservicio es de participación activa. Ambos son de alta participación.

9.  Servicios con alta/ baja interacción cliente – personal de servicio. Independientemente del grado de participación, podemos hablar de servicios de alta interacción cuando el cliente establece una alta interrelación ó intercambio con el personal del servicio, ya sea por trato verbal (por ejemplo, telemarketing) o contacto físico (como  una esteticista) o de baja interacción (por ejemplo, en un establecimiento de comida rápida).

10. De alto / bajo contacto con el cliente. El contacto con el cliente se define como el porcentaje de tiempo que el cliente está presente mientras se presta el servicio. Se refiere al cliente en contacto con el sistema de servicios, independientemente que participe o no en la prestación del servicio e independientemente que tenga alta o baja interacción con el personal del servicios

Así, el servicios de correo es ejemplo de sistemas de bajo contacto, mientras que la utilización de un cajero automático y un servicios de hotelería constituyen ejemplos de sistemas de servicios de alto contacto.

11. Internos/externos. El servicio interno es el servicio prestado por personal de una organización a la organización misma: a los directivos, empleados, instalaciones o bienes de dicha organización (servicios de pago de nómina, servicios de mantenimiento, etc.). El servicio externo es aquel que se ofrece  a  clientes externos a la organización (clientes finales, individuales o colectivos, empresas ú otro tipo de organizaciones).

12. Sustantivos/operativos. El servicios principal o sustantivo hace referencia a los servicios vitales que se ofrecen al consumidor; los servicios accesorios u operativos son servicios complementarios para el mismo mercado objetivo, por ejemplo, la entrega de medicina a domicilio, una universidad con instalaciones deportivas.

13. Explícitos/ implícitos. Los primeros se relacionan con la oferta intrínseca, concreta, de servicios, mientras que los servicios implícitos se refieren a los beneficios psicológicos, intangibles, resultantes de experimentar el servicio (relacionados con el placer, la seguridad, el sentido de pertenencia, el status, la tranquilidad, etc.) Por ejemplo, podemos comprar un reloj para poder consultar la hora, pero si elegimos alguno de una marca exclusiva, uno de los beneficios implícitos sería la imagen, el status o la diferenciación que nos puede otorgar dicha marca. Podemos asistir a un bar a tomar café, pero los beneficios de comodidad, relax o intimidad que experimentemos podrían ser los beneficios implícitos que podríamos buscar.

 

Referencias

·       Monterroso, E. (2009) Tipología del Servicio. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/servicios.pdf. Consultado el 16 de julio de 2020.

 


miércoles, 8 de julio de 2020

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

A mediados de los sesentas del siglo pasado, los Rolling Stones cantaban "I can´t get no satisfaction", un himno de la generación de esos años y una de las mejores canciones de la historia del rock. 


Han pasado ya 55 años y, desafortunadamente, una inmensa cantidad de consumidores seguramente podrían estar cantando lo mismo porque sus necesidades de servicio no son satisfechas a plenitud o con consistencia. ¡El servicio de calidad es un bien escaso!

Puesto que el cliente es el centro del negocio y como requerimos de su patronazgo, se vuelve indispensable que nos enfoquemos en la satisfacción del cliente. Pero ¿qué es la satisfacción del cliente? De  acuerdo a Oliver (1997, pp.13):

“Satisfacción es la respuesta de realización del consumidor. Es un juicio de que una característica de un producto o servicio, o el producto o el servicio en sí, proporciona un nivel placentero de realización relacionada con el consumo”.

Con base en esta misma definición, Zeithaml, Bitner y Gremler (2009, p.104) dan su propia interpretación:

“interpretamos que esta definición significa que la satisfacción en la evaluación del cliente de un producto o servicio en función de ese producto o servicio ha cumplido las necesidades y expectativas del cliente”

Además, esta interpretación es muy parecida con la definición de ISO 9000 (2015):

3.9.2 Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido las expectativas de los clientes”.

Como se puede ver, estas definiciones están interrelacionadas a partir de las expectativas y nos permiten mejorar el entendimiento de la satisfacción. 

Lograr clientes satisfechos genera grandes beneficios (Hoffman y Batteson, 2011):

                  Aísla a los Clientes de la competencia

                  Fomenta Clientes Repetitivos

                  Estimula y promueve los comentarios positivos

                  Los Clientes satisfechos compran más y/o con mayor frecuencia

                  Disminuye los costos de atraer nuevos Clientes

                  Aísla la presión de los precios; Clientes dispuestos a pagar más.

                  Mejor selección de personal

                  Crea una ventaja sostenible

Es por todas estas razones que el objetivo de todas las organizaciones para con el cliente debería ser alcanzar su satisfacción en forma plena y consistente.

Referencias

      ISO 9000: 2015. Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabularioNorma Internacional, Traducción oficial. Ginebra: International Organization for Standardization.  

   Hoffman, K, D. y Batteson, J.E.G. (2011)  Fundamentos de Marketing de Servicios: Conceptos estrategias y casos.  México: Thompson Editores.

Oliver, R.L. (1997)  Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer. New York: McGraw Hill.

    Zeithalm, V., Bitner,M.J. y Gremler, D.D. (2009). Marketing de Servicios. México: McGraw-Hill.


jueves, 25 de junio de 2020

LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE: EL SERVICIO DE DEVOLUCIONES EN NORDSTROM

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio



Nordstrom es una cadena de tiendas departamental de los Estados Unidos que se caracteriza por su orientación al cliente, y se destaca por su política de devoluciones. A continuación una anécdota muy conocida del servicio de devoluciones con enfoque al cliente (Ahoy 2010, p.126-127):

“Una mujer acudió a la tienda Nordstrom en Fairbanks, Alaska, caminó hacia el mostrador y se quejó de haber tenido que reemplazar las llantas que había comprado hacía algunos meses para su camioneta, pues se desgastaron muy rápidamente. Esta queja tomó al vendedora por sorpresa pero rápidamente controló la situación. Había recibido capacitación para atender tales circunstancias tan inusuales y llevó este asunto a manos del gerente. Haciendo uso de todo su ingenio, pidió a la dama las llaves y le dio algunos cupones para ir de compras y le pidió que regresara en una hora. El gerente envió a otro empleado a Sears a cambiar las llantas a la camioneta. En menos de una hora le habían reemplazado las llantas, sin preguntar nada la clienta recibió llaves y la nota. Cuando regresó, revisó las facturas de sus compras y para su sorpresa descubrió que Nordstrom, la tienda donde se había quejado por sus llantas, no sólo le había dado 80 dólares en cupones sino que había reemplazado sus llantas sin cobrarle nada, a pesar de no vender llantas. Nordstrom reemplazó sus llantas en Sears a un costo de 180 dólares mientras ella estaba haciendo felizmente sus compras, gastando los cupones y su dinero. Tan sólo imaginé su sorpresa al descubrir que había acudido la tienda equivocada para que le reemplazarán sus llantas, seguida de una gran vergüenza y agradecimiento” (negritas y cursivas mías).

Esta increíble anécdota muestra de manera muy gráfica lo que representa un real enfoque al cliente. Cómo señala Ahoy (2010), quizá consiga clientes leales de por vida por este servicio tan especial. Pero se destaca que el mensaje es que el cliente es lo más importante en Nordstrom y que una organización enfocada realmente en el servicio de calidad hace lo que sea apropiado y necesario para satisfacer a su cliente. 

Esta no es una historia única en Nordstrom: son comunes este tipo de anécdotas en esa cadena de tiendas. La política de devoluciones es muy indulgente y permite que los clientes devuelvan prácticamente cualquier producto en cualquier momento, sin preguntas (véase Spector y McCarthy, 2005).


Pero lo más interesante de esto es que Nordstrom no ha quebrado, a raíz de esa “disparatada” política de devoluciones