domingo, 31 de enero de 2016

¿POR QUÉ FRACASAN LA MAYORÍA DE LAS INICIATIVAS DE SERVICIO?

Por Joaquín E. Mendoza Alfaro
Director de C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio

En enero una gran cantidad de empresas han llevado a cabo múltiples reuniones al más alto nivel para definir la estrategia que se ha de seguir este año. Y seguramente en muchísimas de ellas se habrá determinado como un objetivo (incluso un gran objetivo  “estratégico”) el servicio al cliente.  Desafortunadamente más del 90% de estas iniciativas de mejora del servicio fracasarán miserablemente. Pero la pregunta más importante que se harán en estas organizaciones al finalizar el año, cuando revisen nuevamente sus objetivos, será ¿por qué fallamos?


Increíblemente la gran mayoría de quienes han fracasado no tendrán mucha idea de porque ha ocurrido esto (aunque algunos pronto se dieron cuenta que sus iniciativas de plano no funcionaban y se dieron por vencidos rápidamente), pero algunos otros, los menos, desde su punto de vista sí llevaron a cabo las acciones correctas para mejorar el servicio pero no dieron los resultados esperados. En ambos casos el resultado es que no lograron mejorar su servicio.

El propósito de este escrito es dar a conocer y analizar algunas de estas fallas en las iniciativas de mejora del servicio.

Carencia de estrategia de Servicio
“No hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”
Séneca

Esto es lo más frecuente. Llevar a cabo iniciativas de servicio sin tener claridad de qué se quiere o para qué se hace es el pan nuestro de cada día en las organizaciones que pretenden mejorar su servicio. Es decir, carecen de una estrategia. Se dice que una estrategia de servicio es:

“una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real” (Albretch y Zemke, 1988).
En pocas palabras, es la forma en la que las organizaciones definen la entrega de su servicio al cliente: qué, quién, cómo, cuándo y dónde le ofrecen valor agregado a sus clientes y les permite diferenciarse de sus competidores. Es obvio, pero carecer de una estrategia de servicio y querer mejorarlo es un contrasentido. Es como querer ganarse la lotería…y sin comprar billete. Hay varias maneras de llevar a cabo una iniciativa de servicio sin estrategia.

Para empezar hay que mencionar que muchas iniciativas de mejora inician a partir de un enfoque superficial, pretendiendo mejorar el servicio al enfocarse solamente en la atención al cliente. Pudiera parecer increíble el enorme desconocimiento sobre lo que es en verdad el servicio. A estas alturas del siglo XXI, muchos empresarios, ejecutivos y empleados siguen confundiendo al servicio con la atención que se le brinda al cliente. La fórmula de “sonreir y hacer sentir al cliente” tiene un impacto muy limitado.

Relacionado con lo anterior está la falla más frecuente al tratar de mejorar el servicio: hacerlo a partir de la implantación de cursos de “atención al cliente”. Por favor, no me malinterprete. La capacitación es útil y necesaria, pero no es una condición suficiente para mejorar realmente el servicio (ver Por qué fallan muchoscursos en Atención al Cliente en este mismo blog). Para que la capacitación de resultados debe encontrar “tierra fértil”: procesos bajo control, una supervisión adecuada y, sobretodo, una cultura enfocada al cliente. Carecer de esto es sólo un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. Pero sobretodo refleja en el fondo una serie de ideas distorsionadas y bastante torpes, como que los empleados son los responsables del servicio, entonces los “culpables” del mal servicio son los empleados, y si no hay buen servicio es porque ellos están mal y hay que “mejorarlos”, por lo tanto hay que capacitarlos. Luego entonces, mejorará el servicio. ¡Upss!


Pero no son las únicas distorsiones que llevan implantar malas iniciativas. La minimización del servicio, pensando que “ofrecer un servicio es fácil”, que “sólo es cuestión de sentido común”, o que “el servicio básicamente es cuestión de actitud” están, lamentablemente, muy arraigadas. Estos mitos y falsedades sobe el servicio están en la raíz de muchas de las fallas en las iniciativas para mejorarlo. Subestimar el servicio lleva a cometer una serie de errores costosos. Si fuera cierto que el servicio es fácil, cualquiera sabría qué hay qué y cómo. Pero el servicio es un bien escaso: la dura realidad es implacable.

Desafortunadamente, esto no para aquí: como seguramente las iniciativas no darán resultados se decidirá invertir en tecnología “para que nos saque del atolladero”. Y entonces se harán inversiones costosas en equipos y herramientas, que lamentablemente no mejoran los procesos, y ni siquiera la atención, porque no son “amigables” con el cliente o representan tecnología “sobrada”, que los empleados no pidieron y no requieren, y por lo tanto se desperdiciará.

Estrategias de servicio deficientes

Aquí la situación se aclara un poco. Sí hay una estrategia y una idea de qué se quiere mejorar, por qué y para qué se quiere hacerlo. Sin embargo, esto no asegura el éxito. Y aquí tenemos que diferenciar entre estrategias inadecuadas (o equivocadas) y estrategias mal implantadas.

Estrategias inadecuadas. Determinar la estrategia adecuada implica tener claridad, de entrada, de cual es el valor agregado que se le ofrece al cliente. Por más ilógico que parezca hay organizaciones que no están claras del valor agregado que ofrecen a sus clientes, ya sea por “miopía organizacional” o por carecer de medios de comunicación con el cliente. En el primer caso nos referimos a organizaciones que quieren seguir haciendo las cosas como siempre y sólo buscan “hacer pequeños ajustes”, entre estos mejorar el servicio. Es obvio que el servicio no será realmente una preocupación y en consecuencia, las iniciativas de mejora carecerán de la importancia que deberían tener y los recursos necesarios. Por otro lado es muy natural que cuando se carece de un sistema de comunicación con el cliente, el valor agregado del servicio es poco claro. Generalmente no está identificado, porque no se sabe exactamente lo que aprecia el cliente del servicio, por qué lo valora, por qué le gusta, cuáles son los problemas que le resuelven, o deberían resolver, realmente al cliente. Es decir, simplemente no tienen idea de las necesidades del cliente.

En otras ocasiones, las iniciativas de servicio son implementadas tomando modelos que no son necesariamente los más convenientes. Un ejemplo de esto es la estrategia de calidad del producto. En esta estrategia se busca, probablemente a través de una certificación, alcanzar la calidad del servicio, pero se fallará en muchos de los casos. ¿Por qué?  Porque la calidad del servicio es diferente: intervienen personas. Y esto cambia todo. Es así que en la calidad de producto las especificaciones de quienes manufacturan son la base, mientras que en la calidad del servicio la percepción del cliente respecto de sus expectativas sirven para emitir su juicio (Setó Pamies, 2004). Por lo general, estos esfuerzos quedarán cortos con pocos o ningún efecto real por lo que será un esfuerzo más de calidad, pues los empleados no están involucrados.



Si bien la calidad total representa una gran aportación al mundo organizacional, uno de los ángulos espinosos del concepto es que muchas organizaciones se enfocaron en querer alcanzar la calidad total literalmente. Es decir, buscar hacer y ser los mejores en todos los aspectos. Es una meta loable, pero poco práctica. Increíblemente está apuesta por ser bueno en todo lo más seguro es que falle. Se ha demostrado que las grandes organizaciones en servicio destacan solamente en algunos aspectos muy específicos (Frei, 20085, Frei y Morris, 2013). Por ejemplo algunos restaurantes son exitosos, paradójicamente, no sólo por su comida (eso se da por descontado), sino por su decoración o inclusive, por su atención. Otros más optarán por la rapidez. Es así que hay que elegir en qué se quiere ser bueno y resaltar en ello sobre la competencia. Es ahí en donde las organizaciones exitosas en servicio enfocan todas sus baterías, su talento y sus esfuerzos. De esta manera, la estrategia de la organización se ve realmente reflejada en satisfacer al cliente donde este lo aprecia.

Estrategias mal implantadas. Sin embargo habrá ocasiones en que, aunque la estrategia tenga claridad del valor agregado, algunas organizaciones no podrán llevar a efecto sus planes de diferenciación y satisfacción de sus clientes pues sus estrategias son mal implementadas. Serán mal ejecutadas por falta de planeación adecuada, por carencia de recursos y hasta por falta de talento. Pero hay otros factores que se deben considerar Un buen ejemplo de estrategias mal implantadas se da cuando las organizaciones carecen de una infraestructura para el servicio,  esto es, “no hay tierra fértil para que estas iniciativas florezcan pues no hay con qué regarlas”. Contar con ese conjunto de elementos permite sustentar las iniciativas del servicio. El primero de ellos sería un sistema de captura de la voz del cliente, que anteriormente ya se mencionó. Otro elemento a destacar es Recursos Humanos. Si está función trabaja bien en la organización, el capital humano será bien seleccionado y capacitado: recordemos que, en buena medida, las personas son la materia prima del servicio. Igualmente otro elemento a destacar es el liderazgo y supervisión del personal: personal bien dirigido y empoderado para atender al cliente. Ligado a los sistemas de servicio, hay que mencionar que aunque se quiera mejorar esto será muy difícil cuando se tienen procesos que no están documentados, actualizados y, en muchísimos casos, poco o nada difundidos. Es por esto que vemos servicios no estandarizados. Esto es relevante pues es el pretexto natural para que cada empleado haga lo que a su parecer es lo mejor, pues “cada quien tiene su forma de matar pulgas”, siendo el Cliente quien padezca esta anarquía.

Para completar este cuadro, cuando las iniciativas de mejora del servicio carecen de un enfoque de involucramiento e integración del personal simplemente se está condenado al fracaso (Llaguno, 1993). Este involucramiento e integración debe partir desde la cima de la organización, pero es desgraciadamente muy común que el director general diga que sí (con sus palabras) pero sus acciones lo contradigan. Y esta incongruencia se da porque no se hace visible ni participa directamente en los cursos y reuniones, no se hace visible ni participa porque tampoco proveer los recursos necesarios para que las iniciativas de servicio realmente fructifiquen. El liderazgo del servicio implica ser modelo. No es fácil, pero sí necesario. Y si eso pasa arriba lo más seguro es que pase con los mando medios y también, lamentablemente, pasará con el personal operativo. Así, la pasión qué se requiere para que la calidad del servicio realmente florezca, no existirá. Y el personal se “vacunará” contra las iniciativas de mejora del servicio futuras.

Este es solamente un esbozó de lo que son las fallas más comunes en las iniciativas de mejora del servicio. Seguramente no son todas, pero si las más comunes en las organizaciones. Así que, por favor, considérelo si usted realmente desea llevar a cabo una iniciativa exitosa de mejora del servicio.

Referencias

  • Albrecht, K. y Zemke, R. (1988). Gerencia del servicio. Colombia: Legis Fondo Editorial.
  • Frei, F. X. (2008). The four things a service business must get right. Harvard Business Review, Abril, 70-80
  • Frei, F. X. y Morris, A. (2013). Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business. Boston: Harvard Business School Press.
  • Llaguno, R. J. (1993). ¿Por qué fallan los programas? Expansión, Noviembre 24, pag. 157-159.
  • Setó Pamies, D. (2004). De la calidad del servicio a la fidelidad del Cliente. Madrid: ESIC Editorial.

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